如何有效实施阿米巴经营？让每个人都为企业的利润负责

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如何有效实施阿米巴经营？让每个人都为企业的利润负责

如何实现阿米巴经营？

阿米巴模式如何落地实施？

阿米巴经营如何落地实施

一、如何有效实施阿米巴经营？让每个人都为企业的利润负责

企业转型升级是个热门话题,但对于大多数中国企业而言,最迫切的是管理升级。随着劳动力成本的上升，企业利润空间受到挤压，如何生存已经成为微利时代企业的首要任务。

然而在经济高速发展的21世纪，却仍有很多企业处于亏损状态。究其主要原因，主要有通过以下四点：

一、没有解决员工的管理思维。 雇员的招聘只能通过给他们工作报酬，而不是通过让他们参与企业。你不让他参与经营，没解放他的大脑，你的企业实际收益就会下降。

二、没有调动员工的经营意识。其实任何一个人都有自己经营管理意识，因为我们每个人都有家庭，每年每天都有家庭的预算，经营活动就是企业收入减去成本，这就是公司经营的意识。 也要掌握数据，现在很多企业看你的项目，无论报表多么美观，没有数据支撑，那么只能“分道扬镳“。

三、不讲究经营会计。很多企业三张报表很漂亮，但是有些企业家连报表都看不懂，员工就更看不懂，所以我们企业要能够看得懂你的收入，要带着员工看明白，企业今天买了几个鸡蛋，今天花了几块钱，有没有收入。

那么，针对以上分析这些社会问题，企业又该如何进行解决？如何让全员共同关注利润？

在柏明顿管理咨询看来，阿米巴经营模式是个不错的选择。

阿米巴是日本经营之圣稻盛和夫独,创,运用于京瓷和第二电信,并将两家企业缔造为世界500强,京瓷更是创造了神话一般的业绩,50余年从不亏损,这都归功于阿米巴经营。

• 创立于1984年的KDDI（日本第二大电信运营商），仅用15年时间就进入世界500强排名第230位，现已成为年盈利超过5000亿日元的巨型企业。

• 2010年，稻盛和夫拯救破产的日本航空公司，十个月实现扭亏为盈，2011年度利润创历史新高，利润率达17.87％ 。2012年日航重新上市，创下了航空史上最大的IPO记录。

• 神威药业，2017年6月正式导入阿米巴经营，从机制、经营、激励等多方面变革突破。2018年营收25.7亿元，同比增长33.9％，净利同比增长12％。

这企业运用阿米巴经营模式，最终取得成功的关键，主要取决于阿米巴的精髓：

1、以人为本，人才培训与意识的运营商

在一个大公司，领导职务是永远只是少数，员工能做到这一点的工作机会是稀缺的。但是在阿米巴经营模式中，它赋予每个阿米巴特定的管理权，你有很多机会成为一个小组织的领导者。

组织从我的心脏底部领导都会有感觉的“他也是运营商”和经营者的责任感萌生出，并努力提高自己的表现，但也尽一切努力帮助其他同事共同进展。

2、高度透明，以达到参与行动的所有员工

大部分中小企业可以认为，企业的重要数据信息外泄会对公司发展不利，没办法做到对员工透明。员工不理解，他们会觉得被疏远了。如果一味的保密，总会让人有“见外”的感觉。

导入阿米巴经营发展模式的最直接好处就是，让经营者进行及时地把握企业公司研究现状，迅速地作出自己经营分析判断，还可以抢先于别人而抓住机遇。

3、采取能够即刻应对中国市场发展变化的部门核算管理制度

阿米巴基于“销售最大化和最小化支出”的原则，公司这个大的平台分成小团体，小团体，并可以立即采取措施应对市场变化会计机构负责管理。

比如, 基于阿米巴经营, 即使市场价格出现暴跌, 也会第一时间反映在我们与其他部门之间的购销价格上, 我们可以直接获得准确的市场动态信息, 提高我们即刻做出应对的能力。

阿米巴管理系统的作用：

员工以老板的心态管理企业，提高企业凝聚力;

解放老板、业绩倍增;

数字业务，大家事后;

梯队人才培养战略，吸引和留住人才。

阿米巴经营信息系统六大经济价值回报：

1、让全体员工“自动自发工作”

2、用“最少的人，做最多的事”

3、让全体员工懂得“省钱赚钱”

4、系统落地助企业“再创辉煌”

5、员工的双重定性和定量评价

6、业绩在改善管理机制中突破“利润发展瓶颈”

柏明顿管理咨询课程预告：2007期《分算奖+合伙制——柏明顿阿米巴》方案班，2020年7月30日- 8月2日·上海站

一、如何实现阿米巴经营？

为什么有些公司导入阿米巴之后，业绩依然没有起色？

要实现阿米巴经营，首先要构建单位时间核算表，这个表大致分为两项，一个是总收益，一个是总支出。

收益就是每天收多少钱，支出是包括所有的支出，比如采购的费用，加班的费用，付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。

这个表的单位时间是小时，所以你可以随时看到营收的情况。

还有就是你把一个月的总利润除以花费的总时间也就是多少小时，就能看出每个小时你挣了多少钱，当然也能知道花了多少钱！

其次，是每一个阿米巴都必须是能独立核算的单位，并且每一个阿米巴都能形成一个独立的业务单元。

比如京瓷公司，京瓷是生产精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节，每一个环节都是一个独立核算的小组织，向上一个机构采购原料和产品。

原料环节把原材料卖给成型，那成型部门就完成一次采购，他们再把这个东西卖给烧结，就完成了一次销售。

这样一来，每个小组织都是独立运营的，每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。

这对稻盛和夫来说，他只要是看一下每一个小组织，就知道哪个部门成本控制得好不好，这就是阿米巴模式。

二、阿米巴模式如何落地实施？

阿米巴经营的推行步骤：

1．明确企业的经营策略

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

三、阿米巴经营如何落地实施

1．明确企业的经营策略。

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断，关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制，阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式，而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前，清晰经营策略显得尤为必要，否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

2．贯彻经营哲学。

经营哲学的贯彻，应遵循“涟漪原理”：首先是高层统一思想和基本经营原则，再由高层向中层传播，最后再到基层。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始，但这个开始并不像开汽车，上路前加满油发动引擎，就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车，踩动踏板才能促使车轴滚动，之后这个动作还将持续，否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中，就需要不断地踩下哲学这个“踏板”，让经营哲学与经营实践相结合，当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后，就会由不动，到激动、感动，到自觉行动。

3．构建阿米巴组织体系。

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

4．展开授权经营。

授权分三步走，首先要识别和任命阿米巴单元的巴长，然后搭建赛马平台。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导，在选拔时，应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人，可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中，除了业务能力之外，还需要考察候选者的以下根本性的资质，例如：

在授权的形式上，阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进，实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提，同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取，应该从计划发表会开始，即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案，由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定，择优任命。主要参考评定要素为：往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

5．开展独立核算。

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然，极大方便了内部交易，同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌，最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算，还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格，具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等，此外，还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪，需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性，贯彻经营理念。

6．建立制度保障体系与循环改善体系。

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障，若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营，企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步，这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立，将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战，更是机遇，理解阿米巴经营推行的正确步骤，展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。