绩效管理中，指标选取的八个关键性问题，你都知道吗？

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绩效管理中，指标选取的八个关键性问题，你都知道吗？

成功的绩效管理有哪些关键因素

企业绩效考核的八个方面

绩效指标设定的原则和依据。可主要回答依据！！

一、绩效管理中，指标选取的八个关键性问题，你都知道吗？

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在指标管理当中，主要存在八个关键性的问题。

第一可考核性，我们在指标选取的时候，一定要关注这些指标是不是可以考核，可以操作，如果指标它不能考核，不能操作意味着着看起来很好，但实际上是很表面的一个要求，而无法落地。

比如有一家企业说我们工厂损耗率很大，所以我要考核损耗，可事实上这家企业是没有做损耗率考核的条件，我到底进了多少材料，用了多少材料，什么情况下那些材料被损失掉了，他没有这样的能力，对流程化的管控。

实际上如果对损耗率的整个发生过程，我们没有做一个完整记录的时候，这个指标看起来是有必要的，但实际上是没法去考核，因为他无法操作。

第二、如何突出重点，整个考核系统当中，他一定要抓到关键性的部分，先抓关键，再抓关键以外的一些部分，我经常会讲，去企业辅导一些KPI 的指标，我发现有八十个七十个指标，无论你采用多少分子，很多分子可能是一分两分三分，它突出性的部分是不足够的，这样对整个绩效管理无法更好的抓住焦点。

第三、重能力还是重结果，指标的选取一定考虑方方面面的原因，特别是我们对整个绩效管理系统的把握，如果认知不足常常会把结果和能力进行了混淆。

比如一个员工有很好的组织能力，这是一个能力的问题，但是我们是考核他的组织能力，还是考核他的员工流失率，这两个指标很显然员工流失率才对，它指的是一个结果，而组织能力更倾向一个过程，这在KPI的设计当中，它更加的偏向于以结果为导向，而不是以能力为方向。

第四、评价的客观性，在指标选取当中，尤其对有些岗位会采用一些评价的模式，比如我们行政部门会有一个指标叫内部服务满意度，营运单元可能会有神秘顾客满意度。

这两种指标其实都属于评价类的指标，这类指标有它存在的意义，因为他很好的去发现客户的价值，有时候我们不能够清晰的洞察客户对我们的态度，但是我们可以通过一些调查反馈的方式，得到客户给我们的一些认知。

比如行政部门、人力资源部门、财务部门、信息部门等等，这些二线支撑部门可能会有一些内部服务满意度的指标来进行测评，这个测评过程常常会存在一些误区，如果我的评价系统设计的不好，就有可能会对一些部门造成不公平。

人力资源部他很负责任的去管控，很负责任的去对表现不好的员工进行处罚，就有可能得罪人，得罪人之后在评价系统当中就会得到一个不好的结果。

又比如我们得知顾客对我们的评价，顾客的评价当前更多的方式有两种，第一种就是用客服人员采用回访调查问卷等一些方式收集顾客的意见，那么收集意见过程当中也会存在问题，我记得有一次去辅导企业，这家企业是卖热水器的，原来他去收集客户的意见是由安装人员带着顾客反馈表去到去，去到用户家里，然后安装完了之后，就面对面的给表给客户填写一个满意度。

大家想想看，这个满意度填写回来一定是非常漂亮的，因为安装人刚刚安装完设备，同时又拿着表给到用户，用户在当事人面前一定不能做差评，哪怕心里面不舒服，哪怕有些地方不太满意，你都会做一个相对的好评，所以这样的评价系统是没有意义的。

只有在什么情况下才会有更好的反馈？当然是第三方客服，客服人员打电话过去，然后问一些非常重要的问题，也不能问多，因为问多了用户会非常的不耐心，也有企业还会用顾客满意度，就是请第三方的机构。

如果我们不考虑评价的客观性，只是考虑得到了顾客的某一种反馈，他并不能够真实地探知我们服务和生产的一个有效性。

第五、如何来组合指标，我们想通过指标的组合，从不同的维度来看员工的综合表现，这个组合它有周期性的组合，我们叫拼盘。

比如说从月到季到年的组合，也有评估性指标和考核性指标的组合，也有我们目标绩效的管理和日常工作管控之间的组合，这个是一个大组合，但是对于月度为导向的KPI指标，它的组合显然会围绕BSC的原理进行组合。

第五、考核周期，有些指标它在一定的周期是无法进行考核，比如员工认同度，员工认同这个指标没有办法做每个月的考核，因为每个月是很难去捕捉的，或者说它的差异性很小，这个月员工的满意度和下个月员工的满意度之间是很难发现的差别，而我们花了很多的时间做这样的满意度调查，不仅浪费了有关部门的时间，也占用了员工的时间，反而会引起员工的反感。

还有一些指标，像投资回报率，投资回报率也未必要看每个月的结果，可能会看一个周期，每个半年，每个季度等等，至少是以季度为导向，而不会采用月度，所以有些指标不一定会按照月度来进行设计，而是会根据它的特点来组织评估的。

第六、具体目标和明确相应的标准，指标要取得可考核性，必须得发挥它的一个明确客观的基本特征，比如像我们现在讲smart 原则，就是要明确具体的、可衡量、可检视能够达到的，这是它最基本的几个要点目标要做到，但是对一些标准同样要很明确，如果你没有明确的标准，就会产生很多的漏洞。

第八、数据的管理，因为整个KPI的考核系统非常依赖数据支持，如果没有数据的支持，一定会带来很多的问题，有些时候我们在定目标，可能会采用拍脑袋或者凭感觉，今天我在辅导一个学员做KSF的表格，就提出了一个问题点，它的指标叫核心人才的流失人数。

老板看到流失人数有点高，但是高到哪里去不知道，只是感觉好像经常有人流动，过去没有做数据的厘清，现在老板觉得在我这个部门当中，我不能够流失太大，他算了个账，他说我全年就换了很多人，所以这是一种感官。

但是后来我们去看到数据的时候，发现确实每个月会流失两个人到三个人，一年下来就有几十个人的流失率，数据上看起来很高，但事实上它是客观存在的，数据是不会骗你，只要你能够很好很清晰很准确的记录。

当我们把这些过去的数据提炼出来，整理出来，我们就可以成为一个很有导向性的目标，这样我们的被考核者也很容易接受考核和相关的激励。

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一、成功的绩效管理有哪些关键因素

建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢？在这个问题上，人力资源方面的管理者十几年来一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，几乎无法计算具体有多少。然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最佳的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。
我们确信的是，在工作环境中，人力资源稳定性随着时间的推进而发生变化。现在工作比以前需要更多的知识和技能，任何组织非常依赖人力这种无形资产，结果是组织有兴趣优化管理这种资产的方式。建立一种有效的绩效管理系统就是一个组织进行优化工作的方法。
毕竟，很多关于员工激励和员工发展的理论都认为一种有效的绩效管理系统应该是每个组织人力管理系统的重要一环。为了将绩效和奖励结合起来（关键是激发绩效），组织需要拥有评估个体绩效的正确方法。为了获得发展，个体需要反馈他们长处和短处。同时组织需要绩效信息来对那些个体实施培训和提供发展资源，以使个体获得最大的帮助。最后组织需要绩效信息来修正绩效问题，并评估他们改进努力的有效性。
毫无疑问，可以使用很多种方法在组织内部进行设计、发展和实施一种正规的绩效管理系统。虽然没有一种解决方案适合于所有的组织，但是大多人会同意如下观点：无论组织在收益或人力上是大还是小，总需遵循一定的基本标准。这个标准的建立必须可以参考几个特定的"关键成功因素"，这些因素可以作为每个有兴趣在开始时就希望真正了解绩效管理的组织在规范绩效管理系统时都会考虑到的重要因素。
以下是"关键成功因素"：
1）映射组织的企业文化和价值观
确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地"吸收"到绩效管理系统中去。
2）设计发展和规划阶段
从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。这将有助于整个过程的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。
3）关注正确的绩效测量
作为一个团队组织要认可那些重要而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自信，当然这种自信取决于主要的目标是否顺利达到。这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知有关的其他支持性目标的进展情况。
4）关联职位描述到绩效管理系统
确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并至少每年在绩效评价时重温一遍。
5）公平客观评估绩效
评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级之分。例如，员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则可能远低于预期。在根据明确的绩效标准以及相对的贡献（与其他人的贡献相比来说）大小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。
6）在绩效管理中培训管理者
提前在培训上投入精力，以确保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理者起点一致，说"同样的语言"，使用相同的工具和技巧。
7）把奖励机制引入绩效管理系统
奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效管理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。
8）区分与整个奖励系统的关系
如果绩效管理系统中有一个次要的第三方奖励系统，那么极为重要的一点是，从一开始就必须与员工沟通得非常清楚。例如，2002年Hay小组的研究发现：90%的组织都有一种书面的补偿政策，但很多员工无法理解它；73%的组织对他们的员工不公开相关的薪酬系统；只有50%左右的管理人员和专业人员以及低于25%的其他员工知道他们自己的工资水平；结果，61%的组织发现，通过提高薪酬激励员工的做法是无效的或几乎没什么效果。因此，为了取得一定的效果，奖励系统必须根据绩效来调整，必须和员工进行沟通，以及必须能被员工理解是有效的激励。
9）使管理层对沟通过程负责
虽然沟通是每个人的工作，但最后必须有些人要负责，这就要求管理者在井然有序下经常积极探索，提供以及得到绩效反馈。各级管理层要在员工的沟通过程中起带头作用，亲自示范使绩效系统有效运作的行为，同时也能起到培养和监管员工的作用。
10）明确对员工发展的期望
员工的发展对于绩效管理系统的成功是非常关键的。对于扁平化组织和控制范围相对较窄的组织而言，最基本的一点是要寻找各种发展员工才智的方法，例如通过技能的掌握，特定的项目，团队领导的机会和正规的教育以及培训获得。这样，组织可以建立一个针对每个员工每年最少时间的员工发展计划来推动这个流程。
11）跟踪绩效管理系统的有效性
为决定绩效管理系统的有效性，需要做一个评估系统。这个系统的构建应该确保公司和员工绩效目标调整能在绩效管理周期中任一时间点被确认，而且达到设定的绩效目标的概率可被计算。这个过程中，要允许成本管理和投资回报率目标得到确认，并且相关目标应在汇报周期中预先设定。
12）根据需要调整绩效管理系统
基于公司绩效管理系统的定期分析结果，系统方法应为每个必备上报阶段做调整。信息必须依次及时传达到各级管理，这个步骤在有效交流和实施中是重要一环，并通过持续加强达成目标和组织优先目标所需的员工行为来使绩效管理流程形成一个完整周期循环。

二、企业绩效考核的八个方面

　　有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。下面是我为大家整理的企业绩效考核的八个方面，欢迎参考~

　　企业绩效考核的八个方面

　　 1 挖掘问题

　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

　　 2 达成目标

　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　 3 分配利益

　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

　　 4 促进成长

　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

　　 5 通过绩效管理改善公司整体运营管理

　　对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　 6 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

　　对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　(1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的.手段

　　(2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认

　　(3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

　　 7 通过绩效管理实现“共赢”

　　绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

　　 8 为下一期的绩效指标完成做准备

　　绩效管理制度的关键在于持续改进(continuous improvement)，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

三、绩效指标设定的原则和依据。可主要回答依据！！

KPI设定原则

1、具体的：切中目标、适度细化、随情景变化；

2、可衡量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；

3、可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现；

4、现实的：可证明的、可观察的；

5、有时限的：使用时间单位、关注效率。

依据：KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

扩展资料

KPI绩效考核指标设定注意事项：

1、KPI考核结果运用过程中可以灵活处理。KPI指标考核结果应是客观真实的，KPI指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用KPI指标考核结果时不必太拘泥

2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，KPI指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在KPI指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。

3、让员工参与KPI指标及考评标准的设定。在KPI指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。

4、kpi绩效考核中KPI指标考核应基于客观事实数据。KPI指标的数据来源于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是KPI指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。