B2B销售中，大客户管理方法如何实施落地？

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B2B销售中，大客户管理方法如何实施落地？

大客户复杂销售该如何跟进？你需要更智能的系统

大客户销售的流程是什么？

客户管理方法有哪些？

一、B2B销售中，大客户管理方法如何实施落地？

编辑导语：大客户销售与传统B2B销售有所不同，它所面向的客户规模相对更大，由此带来的挑战和机会也更大。因此，即使大客户销售更难，不少企业也选择迎难而上。那么企业应该从哪些方面入手，推动B2B销售中大客户管理方法的落地呢？本文作者做了相应解读，一起来看一下。

本周来探讨一下B2B销售中的大客户管理的实施落地方法，这篇内容我将结合自己在CRM搭建过程中总结出的问题与经验来给大家做分享。如果你不是做面向大B的CRM业务，或是对此内容感兴趣的朋友，此篇内容读起来会觉得枯燥无味，大家可以根据自己的情况有选择性的阅读。

一、难于落地的大客户管理销售模式

在介绍大客户管理之前，先要说明什么是大客户管理的销售模式。

区别与普通的B2B销售，大客户销售由于面向的客户企业规模更为庞大，赢得一个大客户订单也往往意味着比普通订单带来更丰厚的利润回报。不过相应的，企业人员关系脉络更为复杂，因此带来的销售难度也是呈指数倍提升。

许多中小企业都希望在自己的业务版图上做强做深这种大客户销售模式，这样不仅实现了业务增长，同时提升自己的品牌影响力，形成规模效应。不过此类模式往往难以落地，原因我觉得有以下几点：

1. 战略上的短期目标与长期规划

首先是从战略层面。

大客户管理与维护是一个中长期的过程，需要销售人员在早起提前布局，有的甚至要去花一年的时间才能去摸清一个区域或行业下的一个或多个大型企业内部的关系脉络与实际情况，并在很长的时间周期中挖掘潜在商机。

有的时候销售人员与大客户之间确实建立了良好的业务关系与伙伴关系，但是很多大型企业在年度并没有此类产品的采购预算，或是此类产品在一定程度并不会短期形成采购意愿。

这时候企业在近1-2年如果依然没有看到价值回报，而且资源的投入也会影响到企业对于中小客户订单的把握，有些企业会在此阶段给每个大客户销售人员相应的业绩指标，以此弥补公司在大客户业务上投入的成本，由此带来的结果是，每个大客户销售人员会急于完成指标而基于做中小客户，结果大客户组成立1年还是形同虚设。

2. 大客户管理的最佳实践难以沉淀

其次是方法层面。

大客户管理对于销售人员的基础素质要求极高，十分考验销售人员对“术”的把握，很多公司并不具备或仅有极少数此类人才，因此大部分的是现实情况是公司更多的依赖于“人”本身，而非注重方法论的沉淀。

一旦出现人员的异动，其他人不能够及时补位，会造成大客户销售策略的前期投入全部打了水漂，更不用谈后续的商机转化。

有的公司相对会注重相关的大客户沉淀下来，但是没有形成一套完整的体系，并将知识能力进行复制，只是简单做经验分享是不够的，能否形成标准化、可执行和可落地的经验方法，能够抽象出能力模型以及为后续的培训与招聘做支撑，这些都是需要考虑的问题。

二、大客户管理的实施与落地

在这段内容中，我会结合往期实践与相关理论方法，尽可能介绍一些大客户实施与落地的相关思路。

1. 战略上如何实现短期与长期的利益平衡

首先在战略层面，我们需要知道哪些客户能够带来的实际与潜在回报的价值更大。

此类过程的难点在于，我们无法核实与评估新客户的投资回报，因此我们可以结合CRM系统从已有客户中能够被识别和挖掘到的，具备大客户潜质的，或者能够与大客户建立关系的客户入手。

其次，组织架构根据战略而随之变化。大客户管理是否能够进行长期稳定的进行下去，取决于大客户管理对中长期的业务影响有多大，同时也取决于高层战略制定者的决心。如果一旦定下，相应的组织结构也要相应提升到更高的位置，由此才可以将大客户管理作为未来重点的战略目标进行推动，赢得更多资源的支持。

但是当相应的组织建立，就意味着未来的资源将随之倾斜。在中小公司资源紧缺的情况下，如果想要实现短期与长期的利益平衡，就需要理清以下几个点：

未来的一年，我成立的大客户组要达到的阶段目标是什么？如果无法达到，是否需要改变策略？完成这样的阶段目标我需要投入多少资源去完成？成本是否可控？对现存的业务模式来说，资源的减少会带来的损失，在什么范围内可以接受？

最后我要说的是，如果想要实现落地，就要先根据公司的实际战略权衡利弊，如果评估下来可做，就要在一段时间上给予稳定的资源支持，并按照计划去执行与校准规则。

2. 结合培训体系与CRM系统形成知识沉淀

首先是相应的培训体系能够快速结合大客户组成员的能力模型与业务特点构建自己销售打单SOP，并能够持续针对客户的业务特点，结合组织现状进行优化校准，形成可执行、可复制、可落地的培养方案，并借助CRM系统完成相应的知识沉淀。用通过系统正确指导新员工的业务推进思路。

与此同时，大客户组的业务实施过程中，可以使用CRM系统不断完善扩充客户的知识图谱、联系人政治版图等，作为后期重要资产保留至系统。

不过这里面的难点在于如何将此项制度执行下去，因为客户的组织和人员会不断地变化与更新，这里面的知识图谱与政治版图如何去引导业务人员去更新和完善。

这类工作属于无法衡量与考证的部分，有可能业务人员就是不了解中间的变化，也有可能是业务人员不想去更新，这需要业务的管理者与产品经理共同商讨一个可以正向激励等动作去引导用户按尽可能正确的标准去填写。

下面介绍一个相关案例。

某B2B产品服务公司最早采用的是通过线上完成获客的形式，客户会在网上留下客户信息之后，之后SDR团队会进行跟进，了解企业诉求之后，会把线索转给销售人员进行跟进直到成单。在整个销售流程中，销售人员并不需要主动对大客户进行挖掘，只针对项目本身即可。

不过后来小组在做项目复盘的过程中了解到，其实有些项目背后是一个公司定义的大客户。这个项目的客户负责人是一个某区域分公司的领导；由于每个分公司都有自主的采购权，所以这个项目并不需要与总部过会，分公司便敲定了这笔订单。

而公司销售的是一种高频且标准化的产品，其实可以推广至总部，后来了解到这个项目其实是总部在同一时间向各个分公司提出了相关的政策，让各分公司进行参与此类产品的采购。而其他的订单其实是落到了竞争对手中，而整个过程，公司与业务人员都没有关注，因此公司希望引入大客户管理的思路对老客户进行深入的挖掘与维护。

根据公司的发展战略，首先是通过对CRM系统进行功能改造，将CRM系统与财务等办公系统打通，并结合相关的流程制度，规范系统操作流程，以确保数据能够结构化录入系统，配合后期对每个客户投资与收入数据进行整理与统计。

此外在组织架构层面，公司将百余人的团队按照销售过程拆分成了前期拓展组、中期推进组、大客户组三个层级，将大客户组作为公司发展的战略核心，直接像高层领导汇报；而前期拓展组与中期推进组依旧维持现有项目销售推进流程，优秀人才可晋升至大客户组。

大客户组的人数最少，也在薪酬上具备一定竞争力，考核内容也由业绩指标变为客户维护指标，针对每个所管辖区域内投入产出高、高潜力的客户识别出来，进行大客户项目推进。并需要将推进的流程与心得、大客户内部组织版图录入CRM系统中留存，方便信息共享。

在培训侧，业务培训BP负责大客户知识结构的能力模型与知识结构梳理，并形成一套培养体系，对大客户管理组的储备人员进行培训，有能力且有意愿需要进入大客户梯队的人员可以在其他时间进行学习成长。

以上是本期内容，感谢大家能够读到这里。如果对此类内容感兴趣的读者，也欢迎与我探讨。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

一、大客户复杂销售该如何跟进？你需要更智能的系统

伴随着时代的发展，客户的管理愈加规范，项目立项的论证变得更加科学，拍脑袋的决策变少；采购逐步流程化和标准化；客户内部开始分权制衡；客户开始推行集体决策，一言堂现象变少。搞定一个人就轻松拿下了一个大项目的传奇故事，成为历史。B2B大客户销售过程变得异常复杂，B2B大客户销售也被称为复杂销售。越来越多的行业借助SCRM、营销自动化系统、 医药行业crm 等系统来解决 内容营销怎么做 的问题。

参与部门多

一个项目从发起到落地，至少有直接使用的部门、采购部门、财务部门等部门参与。根据销售罗盘的分类，四种角色，分部是EB（最终决策者）、UB（应用选型者）、TB（技术选型者）、COACH（教练）。九种力量分别是：E-DB（最终决策）、E-PB（辅助决策）、U-WB（直接应用受益）、U-BB（间接应用受益）、T-CA（标准把关）、T-FB（预算支持）、T-AB（流程审批）、C-C0（指导教练）、C-CA（内部提倡）。这四种角色和九种力量，会分散在很多部门，共同推动一个项目。

不同阶段参与度，影响力不同

正常情况下，项目从小往上推动。如果是通过UB发起的项目，UB的前期参与度会很高，他们汇总需求，在公司内部申请立项。随着项目进入到方案阶段，公司开始对各家方案进行评估，财务、运营、采购等部门介入，TB的参与度变高。到了后期，项目决策时，选择供应商，EB的参与度升高，UB和TB的参与度可能降低。所以完善的社交客户关系管理 SCRM 可以帮助 B2B销售 更加了解客户的需求。

周期长

一个项目从发起到落地，需要经过多个阶段。不同的销售理论的分类方法不同。销售罗盘分为四个阶段：意向阶段、方案阶段、商务阶段和成交阶段。例如意向阶段，大多是UB发起项目，通过UB自己分析或者供应商协助，形成一个初步的思路，提交公司高层讨论。公司立项后，进入了方案阶段。开始详细评估解决方法、技术、投资额、效益、实施等因素，比较多个厂家的优劣。方案阶段结束后，开始进入商务阶段，公司会决定采购形式（直接谈判，还是招标）确定采购标准，进行价格、付款、实施等细节谈判。商务阶段完成后，进入成交阶段，通过谈判或招标，确定供应商，协商合同细节，签订合同。根据项目的复杂程度、重要程度、金额大小等，每个阶段花费的时间不一样。一个项目从意向阶段到成交，短则几个月，长达几年。所谓夜长梦多，周期越长，发生变化的可能性越大。

预算不完全确定

B2C采购时，家里这次买大米粮油估计花多少钱，很容易提前做好预算。但是在B2B项目前期，需求比较模糊，项目预算其实是估算。随着项目的进行，供应商调研，给出了不同的方案建议。需求变得逐步明确，公司高层于项目的预期也逐步细化，预算自然会随之调整。大项目中，客户参与的人分为三个层次，基层、中层和高层。基层和中层是执行层，对他们而言，项目就是一个特殊的工作任务，他们关注如何把这个项目做好。高层是决策层，关注这个项目的投资回报率，是否值得做，花多少钱做。如果你能让高层觉得，你的方案“值这么多钱”，他们有能力改变预算大小。

二、大客户销售的流程是什么？

大客户销售通用方法

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• 3. 集团化设计、规划和集团管控

一 什么是大客户销售
集团大客户销售是属于B2B的模式，因此在大客户销售过程中如何分析客户的组织架构，如何同决策人建立信任关系，如何深入挖掘和引导客户的需求以及如何呈现方案并尽快得到客户的承诺等方面都是影响大客户销售的重要环节和因素。

工业大客户采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程，一般可分为六大步骤：1）内部需求和立项 2）对供应商初步调查、筛选；3）制定采购指标4）招标、评标；5）购买承诺；6）安装实施。由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，销售人员需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，提供解决方案 4）投标阶段5）商务谈判（签订合同）阶段6）工程实施（提供服务）阶段。（这是大客户销售的通用流程）
“标准流程”的实质就是：销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功拿单的目的。

工程和服务大客户等销售具体环节和细节上虽各有特色，但大客户销售的一般原则、基本流程和技巧都是是相似的，要成为优秀的大客户经理（项目经理），勤奋、悟性、良好的心理素质和大量的实践是必不可少的，离开大量实践空谈能力和技巧是没有任何意义的。

大客户销售过程
　　具体可分为六个阶段：
　　1.客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息；
　　2.立项阶段，关键节点：售前立项；
　　3.提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进；
　　4.招投标阶段，关键节点：投标或议标；
　　5.商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订；
　　6.工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。

二 大客户销售通用方法
一，大客户销售简史
1. 在美国，销售理论在上世纪20年代就出现了，但那时还没有区分大客户、小客户的概念；
2. 60年代尼尔-雷克汉姆在研究IBM、施乐、柯达等国际一流公司5000多名销售高手的基础上，提出SPIN销售理论，标志大客户理论的形成；
3. 上世纪90年代， 约翰·霍兰德(John R.Holland)（作者） 蒂姆·扬(Tim Young)提出以客户为中心的销售理论，同时提出按照客户采购流程进行销售的互联网时代大客户销售理论，表明大客户销售理论的最新进展。
一，大客户与小客户的区别
如果你的市场内有成千上万的潜在客户，你的产品金额不大那么你的销售拜访的数量就是成功的主要因素；如果你销售的产品是大型的，单价贵，销售周期长，那么你的市场潜在客户一般不会多，成功的关键是客户渗透计划和策略。
二，大客户销售的通用方法
1，先找引线人，此人是信息灵通人士，通过他搭上购买决策者关系。大型销售的规则是，如果你还没有在一个较低水平和一个能在销售中指引你的人建立关系，就永远不要试图去接近决策者。尽可能多地获得大客户的信息。
2，多渠道、分阶段开发：多次拜访一个客户，用“里程碑方法”很有用，就是把客户做出购买决定前可能发生的所有事情列张清单，从客户的角度进行分析，提出问题，并对这些问题给出答案，每次拜访回答其中的一项或几项问题，按顺序来。里程碑法让你在每次客户拜访中都能跟踪自己的进展，按步骤推进，每一次拜访前你很清楚已经推进到哪一步了。总之，你完全控制了这个销售的全过程。
3，分层销售和维护，对比较大且非常有价值的客户，客户关系的每个阶段，每个层次及与销售有关的部门和人员都要有专人跟踪维护，比如可以按大客户中的部门职能及人员级别安排对等级别的销售或客服人员维护。如A员工维护采购部XX人；B员工维护技术部XX人；C员工维护质检部XX人。关键决策者应有公司重量级人物如销售总监、副总经理甚至总经理亲自维护。
4，内部销售，大客户销售很多时候是你不在场时进行的。在客户内部找到各类人员做自己的销售“代理人”，替自己推销，如采购专家，技术工程专家，质检专家
5，最关键的是，搞定、摆平能最后拍板的人；Top销售，直奔顶层，搞定CEO或总经理是最省力、最

三、客户管理方法有哪些？

客户管理的方法有1，反馈性归纳。骑不时的把对方谈话的内容加以总结并征求意见。如你刚才说的话是这个意思吗，这也说明巡视管理者对客户的观点慎重考虑，认识客户有重生和澄清本意的机会。2，理解对方。在倾听客户所谈内容的同时充分理解客户的感情。3，避免争论。当客户在讲一些没有道理的事情时，不要急纠正。在谈话开始的时候要避免谈些有分歧的问题，而是强调那些双方看法一致问题。4，走访客户。即深入客户中间，倾听他的一些真实想法和看法。5，客户会议。即定期把客户请来举行讨论会。6，利用通信，通讯工具与客户沟通。一是认真处理客户来函来信，及时清除客户疑虑，二是安装免付费用的热线投诉电话来处理客户抱怨。7，教育引导客户树立正确的消费观念教会客户如何使用本厂家产品。8，帮助客户解决购买使用维修中的所有问题，为客户提供优质服务。