数字化时代的B2B销售（4）大客户管理之ESP+

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数字化时代的B2B销售（4）大客户管理之ESP+

如何进行大客户管理

数字化时代营销要做好哪些事情

数字化营销方式有哪些?

一、数字化时代的B2B销售（4）大客户管理之ESP+

编辑导语：本文作者在之前的文章里分别介绍了B2B销售的大客户管理、销售过程管理TAS+模型以及销售支撑体系管理MCI方法，在本文中，作者又为我们介绍了大客户管理优化模型ESP+，并以大客户管理“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线，详细介绍了ESP+如何使用。

笔者在《数字化时代的B2B销售》系列文章里前三篇中介绍了数字化时代B2B销售由三部分组成：即守正、出奇和蓄势三部曲。

守正是大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的，主要管理模型是ESP+；出奇是销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准，主要管理模型是TAS+；蓄势是销售支撑体系管理，是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河，笔者介绍了MCI（匹配、协同和整合）的方法。

在大客户管理中，笔者在《数字化时代的B2B销售（1）大客户管理》中介绍了如何判定大客户（Who）和谁负责大客户（Coverage），也介绍了如何管理大客户的方法ESP+，本篇文章将对ESP+做详细的讨论。

在介绍ESP+之前，笔者简单介绍一下传统ESP方法。

1. 传统ESP方法

如上图所示，传统ESP（Enterprise Selling Process）只给了一个大客户管理的思路，但没有太具体的落地措施。

所以笔者原来再给一些客户设计ESP时，要比TAS困难很多，在如何具体落地上非常难设计。

笔者接触了很多企业，也基本是TAS（销售过程管理）中设计得很详细完善，在ESP（大客户管理）上规划得很少。

2. B2B销售三大主线概览

如上图所示，笔者认为大客户管理的核心产出是孵化商机，只要牢牢抓住三大核心任务，就有抓手，就可以落地大客户管理。

建立自身优势：分成2块，一块是建立自己的关系优势，一块是建立自己的方案优势。这是知己，即了解自己，也了解客户和自己的关系，并提升优势。隔绝竞争对手：分成2块，一块是隔绝竞争对手和客户的关系，一块是使竞争对手的方案处于劣势。这是知彼，即了解竞争对手，也了解客户和竞争对手的关系，并使其处于劣势。孵化商机：对已有线索，要加速其立项，成为商机；对潜在线索，要引导催化，使其立项，成为商机。

通过优化ESP模型，并聚焦以上三大核心任务，笔者设计了ESP+模型：

3. 大客户管理ESP+模型3.1 ESP+以大客户管理的三大核心任务为主线

3.1.1 建立自身优势和隔绝竞争对手——在关系层面

定义在关系上优势：第3步，定义个体关系；第4步，描述个体画像。规划如何在关系上建立优势：第6步，做规划定策略。执行在关系上建立优势的行动：第8步，制定行动计划；第10步，客户拜访管理。

3.1.2 建立自身优势和隔绝竞争对手——在方案层面

3.1.3 监控自身优势和隔绝竞争对手状态——关系和方案层面

3.1.4 孵化商机

与销售过程管理（TAS+）打通：第9步，发现商机后，与大客户管理（与大项目线）打通；第11步，客户拜访发现商机，与中小客户管理（项目快速通道）打通。

3.2 下面对大客户管理（ESP+）的详细步骤进行介绍：

3.2.1 客户档案

企业客户的360度信息描述，这一块信息根据行业和客户需求而定，不做详细介绍。

3.2.2 客户分类分级

我们可以按综合积分法给客户评级，根据客户级别给客户配置资源和权益；可以用九宫图方法给客户分类，通过分类来制定客户管理策略。

3.2.2.1 客户分级

图3-10 大客户分级四要素

如上图所示，在大客户分级时，建议采用综合积分法：根据客户在销售额、潜力、示范作用和能赢能做四个维度得分乘以权重，相加累计之和，计算客户总得分，再根据积分排名，进行分级。

由于不同行业或不同类型客户差别很大，我们可以针对不同行业或不同类型客户，区间得分的阀值设置不同，这样尽量做到相对公平。

3.2.2.2 客户分类

图3-11 客户分类

我们通过九宫格的方法对客户分类，然后对不同类别客户定义不同管理策略。

如上图所示，我们重点提升的客户一定是C类客户，即那些潜力大，但贡献度不高的；对D类这些潜力不大的客户，我们不必太大投入；对AB类在成熟期的客户，我们保持合理的投入。

3.2.3 定义个体关系和个体画像

5. 两种关系和四类个体画像维度

这一步是为了实现“建立自身优势和隔绝竞争对手”的重要一步，他反馈的是自己和竞争对手的关系优势，这也是衡量和客户关系紧密度的重要维度。

如何在关系上建立自身优势和隔绝竞争对手：在大客户管理中，我们就是要清楚描述己方和竞争对手与客户的两种关系（汇报关系和政治版图）以及客户重要角色的四类个体画像维度（行为取向 、关系状况 和交互程度），并通过不断努力，使之向有利己方的方向发展，但这种方法还是十分初级的。

要想真正构建企业的核心关系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要：

5.1 管理四种企业关系能力客户关系图谱我司关系资源图谱项目决策链竞争对手关系资源图谱

这部分，将会在下一篇《数字化时代的B2B销售（五）：构建企业核心关系能力-BRM》去介绍。

5.2 两种关系汇报关系：行政上的汇报关系，他是显性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。政治版图: 是按照影响力和所属圈子的政治版图，他是隐性的，是比较稳定的，和项目没有关系，他应该在大客户管理（ESP+）中管理，通过销售过程管理（TAS+）完善。

5.3 四类个体画像维度行为取向：是指该个体判断项目的依据和倾向，比如专业型、务实型、专业务实型、务实专业型、均衡型等。这个是个体本身具备的特性，与项目无关。所以在大客户管理（ESP+）中管理。关系状况：描述该个体对我们的态度，比如强正向、正向、中立、负向和强负向等。这会分成两部分，一个是总体态度，一个是在这个项目上对我们的态度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有关系状况描述。交互程度：描述与该个体的接触程度，比如未接触过、偶尔接触、多次接触和深层接触等。这会分成两部分，一个是总体接触程度，一个是在这个项目上对我们的接触程度。所以在大客户管理（ESP+）和销售过程管理（TAS+）中都有交互程度描述。这个信息可以通过活动管理自动更新，不用手动选择。重要程度：描述个体在公司中的重要程度，比如职位重要，人际关系重要，职位和人际关系重要，普通。

另外，两种关系和四类个体画像维度的分析不仅仅针对自己，也要针对主要竞争对手，这样才能做到知己知彼。

5.4 分配客户和定策略做规划

5.4.1 建立覆盖模式

区域线和客户线（行业线）管理笔者在《数字化时代的B2B销售（1）：大客户管理》中“谁负责大客户（Coverage）”中做了介绍。

支持线管理笔者在《数字化时代的B2B销售（3）：销售支撑体系管理》中“分层的售前资源调度机制”做了介绍。

5.4.2 做规划、定策略和价值植入

5.4.2.1 做规划

做规划有标准的方法GOSART：终极目标、短期目标、战略、行动、资源和测试。这里笔者就不详细介绍了。

但做规划时一定要把如何在关系上和方案上，建立自身优势和隔绝竞争对手的内容作为重点介绍。

5.4.2.2 定策略和选战术

可以按以下5类策略和相应战术进行。

5.4.2.2.1 客户获取

是把我公司重要潜在客户转变为我公司的正式客户的策略，该策略需要首先定位重要潜在客户，通过相应的战术，使该客户购买我公司产品。

战术：

带领客户参观案例和公司，使客户相信我公司的实力；进行技术交流，使客户了解我公司的产品；通过各种渠道，建立和高层关系；多交流互动和其他产品差异性分析，得到基层支持。给出优惠性条件，例如资本运作（能否给出账期，能否为政府引入资金），提升我公司对客户的吸引力。

5.4.2.2.2 客户提升

是把我公司客户贡献度不高的重要客户提升为高贡献度的重要客户策略，该策略需要了解客户的业务状况和需求，提早布局，引导客户，加强互动，前期加大售前和方案投入，参与年内项目招投标，并全力赢得项目。

战术：

充分引入我公司各种解方案，多交流互动，引导客户的需求和短期长期规划；了解客户的需求和年度预算，提早布局；充分了解客户内在需求（个人和组织），协助客户获得最大价值。

5.4.2.2.3 客户维系

是把我公司高贡献度的客户维系住，使他为我公司产生持续的收入的策略。该策略需要跟客户保持紧密接触，有能力为客户提供整体规划和建议，有能力为客户提供高性价比的运维服务，防止竞争对手进入，加强售后服务，提升客户满意度。

战术：

不断有新的解决方案来维系客户，不断发掘新需求;提高服务标准和提供个性化服务，以使客户产生依赖性;为客户提供一些免费性或高性价比产品和服务，取悦客户;建立商务和技术壁垒，防止竞争对手介入;消除客户中敌对者，尽可能联合更多支持者。

5.4.2.2.4 亡羊补牢

是把正在逐渐疏远我们的高价值用户逐渐挽回的策略，该策略需要了解客户疏远我们的真实原因，制定挽回计划，投入相应的资源叫客户感到我们的诚意，并提供更优惠的价格，更个性化的服务。

战术：

挖掘客户疏远我们的深层原因，投入资源逐个解决；找的客户内部新的支持者，结成同盟；寻找化解反对势力的方法，并采取相应行动；引入我公司新的产品和解决方案，转移焦点。

5.4.2.2.5 以静制动

是针对我们已无法挽回的重要流失客户采取的一种观望等待策略，该策略不是被动等待，而是和客户保持一定接触频率，了解客户内部变动，等待时机。

战术：

与客户保持联系，多了解客户今后项目规划；分析原因，等待机会；为客户提供力所能及的建议和服务；等待竞争对手犯错误。

5.4.2.3 价值植入

说明我们用了什么方案，给用户创造了什么业务价值，一定要加入与前两名主要竞争对手的对比，我们在方案上，软硬件实力上有什么优势。

5.4.3 现状评估和行动计划

5.4.3.1 建立动态监控和评估机制

在《数字化时代的B2B销售（1） 大客户管理》中，动态监控和评估部分，笔者介绍了从客户重要性、 关系紧密度、客户需求和自身能力3个方面去监控和评估：

客户重要性：就是再次评估该客户是否为重要客户。在《数字化时代的B2B销售（一） 大客户管理》中，如何判定大客户中有介绍。关系紧密度：就是在关系层面，通过三种关系和四类个体画像维度，建立自身优势和隔绝竞争对手。更有效的方法将是构建企业的核心关系能力，即BRM（Business Relationship Management），需要管理四种企业关系能力：客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。这部分将会在下一篇《数字化时代的B2B销售（五）：构建企业核心关系能力-BRM》去介绍。客户需求和自身能力：就是在方案层面，通过价值植入，建立自身优势和隔绝竞争对手；并且孵化商机。

5.4.3.2 制定行动计划

就是针对大客户，制定“建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机”的落地措施。

5.4.3.3 客户拜访管理

就是针对小客户，为了“建立自身优势和隔绝竞争对手，并且孵化商机”，进行客户互动。

5.4.4 贯彻执行

5.4.4.1 大客户管理（大项目线）

就是执行大客户管理的行动计划，如商机孵化成功，进入销售管理过程（TAS+）。

5.4.4.2 中小客户管理（项目快速通道）

就是对中小客户进行拜访管理，如果商机孵化成功，进入销售管理过程（TAS+）。

5.4.5 评估和考核

这是每年一度对大客户管理的评估和考核，评估和考核的内容同本文中介绍的：建立动态监控和评估机制。

总结

本文是《数字化时代B2B销售三部曲》的第四篇，介绍了大客户管理优化模型ESP+，并以大客户管理“建立自身优势、隔绝竞争对手和孵化商机”三个核心任务为主线，详细介绍了ESP+如何使用。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

本文由 @CRM咨询 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

一、如何进行大客户管理

转载以下资料供参考

如何进行大客户管理
大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：
　　·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；
　　·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；
　　·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；
　　·有较强的技术吸收和创新能力；
　　·有较强的市场发展实力；等等。
　　因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。
　　但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。
　　有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
　　一、大客户管理的目的
　　实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
　　一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：
　　·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；
　　·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。
　　大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。
　　通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：
　　·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；
　　·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；
　　·形成规模经营，取得成本上的优势；
　　·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；
　　·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。
　　同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。
　　二、大客户管理内容
　　在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。
　　大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：
　　·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；
　　·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；
　　·统一客户服务界面，提高服务质量；
　　·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；
　　·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；
　　·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；
　　·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；
　　·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。
　　三、大客户管理的战略规划
　　大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。
　　只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
　　大客户管理战略的制定过程包括：
　　·公司经营定位，业务使命陈述；
　　·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
　　·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
　　·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；　
　　·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？
　　·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？
　　·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。
　　四、大客户管理功能
　　有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：
　　·实现大客户管理，深入了解客户
　　Ø 了解客户的经营；
　　Ø 了解客户市场和他们的客户；
　　Ø 了解客户所在行业的运作流程；
　　Ø 了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。
　　·实现大客户管理，深入了解竞争者
　　Ø 了解竞争者的经营；
　　Ø 了解竞争者的产品/解决方案；
　　Ø 了解竞争者的市场区隔；
　　Ø 了解竞争者的竞争地位；
　　Ø 竞争者的竞争优势在哪里。
　　·实现大客户管理，达成有效分析
　　Ø 在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；
　　Ø 通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。
　　·实现大客户管理，确定优先排序
　　Ø 根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；
　　Ø 根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。
　　·实现大客户管理，明确主攻方向
　　Ø 知道自己要把客户引向何处；
　　Ø 制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。
　　·实现大客户管理，采取积极主动
　　Ø 寻找和能够看到别人所看不到的机会；
　　Ø 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。
　　·实现大客户管理，科学地制定计划
　　Ø 明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；
　　Ø 制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。
　　·实现大客户管理，完善团队建设
　　Ø 在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；
　　Ø 这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。
　　·实现大客户管理，有效协调沟通
　　Ø 确保由合适的人、在合适的时间采取行动；
　　Ø 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。
　　·实现大客户管理，能够调动一切可能因素
　　Ø 调动客户积级性；
　　Ø 调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。
　　·实现大客户管理，帮助客户解决问题
　　Ø 解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；
　　Ø 在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。
　　·实现大客户管理，关注客户动态
　　Ø 保持对客户关系状况的了解；
　　Ø 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。
　　·实现大客户管理，准确衡量评估
　　Ø 评估企业对客户所作投资的回报；
　　Ø 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。
　　五、大客户管理的应用价值
　　1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源
　　20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。
　　2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应
　　从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。
　　3、通过发展大客户提高市场占有率
　　大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。
　　4、促使大客户需求成为企业创新的推动力
　　传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。
　　在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。
　　5、使大客户成为公司的重要资产
　　大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
　　企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。
　　6、实现与大客户的双赢
　　在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。
　　而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

二、数字化时代营销要做好哪些事情

第1个叫流量。在传统的互联网时代，流量就意味着销量，事实上现在的流量已经是完全不同的概念。在传统的互联网时代，只要有投放、有呈现、有曝光，就能获得流量、访问或者ROI，然后再经过相应的营销系统的转化，就可能获得订单或者抓取用户的数据。但现阶段对流量的需求已经超过传统互联网时代的10倍甚至20倍，动不动就是千万级的流量，这在传统的互联网时代是很难考量的。

第2个叫大数据。原来讲数据，会讲它的社会属性，比如是公共数据，还是商业数据，或者其他数据。但在现阶段数据的属性只有两种，一种叫公有数据，一种叫私域数据。你的数据存储在哪里？由谁来进行调用，数据的身上是有标签的。

第3个叫平台。很多人都在讲平台，想搭建一个平台，想做一个什么样的商业模式等等，事实上平台并非谁都可以搭建。搭建一个平台，如果没有流量支撑，没有数据留存，那么这个平台一点价值都不会有。

第4个叫用户。所有的流量、所有的数据、所有的平台在背后实际上都是奔着用户而来。只有拥有了足够多的用户，只有这些用户通过数据化沉淀在平台上，并且这些用户的访问和关注不断地成为流量的方式呈现出来，那么这些用户未来才有可能会跟你发生连接，产生价值。

第5个叫产品。当流量、数据、平台、用户都俱备后，就要去变现。如果没有产品，用户再多，最终只是平台上的一个数据项的沉淀。所以，要想最终获得商业的转化，实现价值的变现，就必须要有适合的产品。在传统互联网时代，我们最常见的产品有保健品、学习、培训或者一些其他直接可见的消费品。但在移动互联网时代，在数字化的营销时代，有可能你的知识、经验，甚至你对某些事情的看法和评价也可能会变成一个产品。

所以，在数字化时代，我们要做好营销，就必须看，当下谁拥有流量，数据属于谁，应该去搭建一个什么样的平台，用户的需求是什么？应该去打造什么样的产品？

现在每天晚上睡觉之前，你的手机APP都打开了什么？我相信一般情况下绝大多数的普通用户，打开的APP无外乎就是抖音、快手或者类似今日头条的资讯APP，在刷视频、看电影、看其他人做直播。现在的这些即时互动和以前的资讯互动已经完全不一样。

如果能够在用户对你的关注的时间段当中，通过两分钟、一分钟、甚至是15秒的时间，打开他冲动的闸口，比如让他马上买单，完成付费动作，或者是完成转发的动作，那么你的转化就成功了。

在传统的互联网时代，资讯式的互动更多通过详情页、产品介绍等，呈现产品的卖点，需要一个相当长的时间才能将卖点传达给消费者。而在当下数字化营销时代，客户做出消费的选择可能就是15秒，或者1分钟。

所以，在数字化营销时代，我们必须要基于用户的认知，去打造、设计或制作更多触发他们决策、行动的内容，流量才能够为你存活，你才有资格去谈营销。

拼多多发布的一份财报显示其日均订单包裹数量固定在5000万单。当年很少有人认为拼多多会成功，事实上，到现在，如果从企业的层面来看拼多多，它确实不能算成功的企业，因为它一直在巨额亏损。但作为一个互联网商业平台，它获得了巨大的成功，因为每天有5000万人在拼多多上买东西，有数以亿次的用户交互数据发生。

从平台运营上来讲，拼多多要实现正向收入，只是时间问题。因为它有流量，有用户，也有数据，它只是还没有自己的产品。现在拼多多一直都是零佣金，如果有一天它开始收费，那么它的财务报表很快就会变为盈利。

三、数字化营销方式有哪些?

数字化营销方式有：

1.新媒体运营。

新媒体运营，就是利用新媒体这样的平台，帮助企业策划包装产品，以便向客户精准投放，从而提高活跃度以及产品知名度，最终达到营销目的。

2.口碑营销。

口碑营销，产品的口碑是营销的重点，除了产品有好的用户体验，还要借助营销工具与客户进行互动。常见的就是推出消费券，返现以及虚拟货币等等，口碑营销较为重要的就是要做到内容好、商品好以及服务好。

3.发布文章。

发布文章，主要的方法是通过一些自媒体或是论坛进行一些软文的推广，这样除了可以达到提高销量打响企业知名度，还能有效的降低宣传成本。

4.H5活动。

H5活动，通过策划方案将产品信息传达给目标性客户，吸引客户来参与，常见的方式就是领取电子优惠卡券。企业还可以通过H5界面和客户互动，如大转盘抽奖活动等等。

5.新闻源。

新闻源，写新闻稿并发布。若是搜索收录了，在关键词优化层面加权，客户就会很容易搜到对应的品牌或是商品，提高曝光率。

数字营销特点：

1.集成性：实现了前台与后台的紧密集成，这种集成是快速响应客户个性化需求的基础。可实现由商品信息至收款、售后服务一气呵成，因此也是一种全程的营销渠道。另一方面，企业可以借助互联网络将不同的传播营销活动进行统一设计规划和协调实施，避免不同传播的不一致性而产生的消极影响。

2.个性化服务：数字营销按照客户的需要提供个性化的产品，还可跟踪每个客户的销售习惯和爱好，推荐相关产品。网络上的促销是一种低成本与人性化的营销方式。

3.产品信息：互联网可以提供当前产品详尽的规格、技术指标、保修信息、使用方法等，甚至对常见的问题提供解答。用户可以方便地通过互联网查找产品、价格、品牌等。

4.选择空间：数字营销将不受货架和库存的限制，提供巨大的产品展示和销售的舞厅，使客户提供几乎无限的选择空间。

5.成本优势：在网上发布信息，代价有限，将产品直接向消费者推销，可缩短分销环节，发布的信息谁都可以自主地索取，可拓宽销售范围，这样可以节省促销费用，从而降低成本，使产品具有价格竞争力。前来访问的大多是对此类产品感兴趣的客户，受众准确，避免了许多无用的信息传递，也可节省费用。还可根据订货情况来调整库存量，降低库存费用。

6.市场：营销产品的种类、价格和营销手段等可根据客户的需求、竞争环境或库存情况及时调整，网络能超越时空限制与多媒体声光功能范畴，正可发挥行销人员的创新。