优秀的管理者如何下达有效的命令

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优秀的管理者如何下达有效的命令

作为一个合格的领导，下达指令的时候应该注意哪些？

如何掌握发布命令的技巧？

优秀的管理者如何做好决策

一、优秀的管理者如何下达有效的命令

导语：下属接收到来自上级的命令，然后按照命令做事，需要调动的不仅仅是管理者的嘴巴和下属的耳朵，还要更多的对命令有效性发挥作用的因素。在这个过程中，不仅需要管理者去说，更需要管理者认真思考。

命令不是强制行使权力

下命令是管理人员进行管理的最普遍、最常用的方式，但这却不是仅仅说几句话这么简单。在组织管理工作中，不管是人事物的调配，还是其他任何工作，都是管理者通过下达命令由下属执行完成。可以说，下命令是将组织工作计划付诸实施的第一步。

因此，管理者要下达一个有效的命令，除了掌握下达命令的技巧，还需要遵循四个原则与三个步骤。

四个原则：

一、有自己的意志

应该怎样传达命令，尤其是怎样传达从上级那里获得的命令，是管理者需要深思熟虑的事。单纯地当“传话简”是最不明智的做法。不论是“狐假虎威”还是“照本宣科”地传达上级命令，都是推脱责任的表现。管理者应该充分理解上级的命令，基于自己的意志和想法，向下属下达经过加工的命令。

二、完整周祥，一次下达

命令不应该不具体或者片段式地下达，不应该频繁地追加或者补充，而是要一次性、完整地下达。

有的时候，组织目标、任务或者当前的形势不够明确，管理者在这时下达的命令将不具备可靠性，很可能很快就出现变动。这时，管理者不应该急着布置任务，而要在任务明确或者情况稳定后再下命令，避免反复。另外，命令要尽可能地省去繁琐的说明内容，但也必须保证员工对命令的重点、意图和目的有充分的了解，

三、避免误解和歧义

命令强调准确性。管理者的命令如果用口头形式下达，而员工可能出现误解的情况下，可以用详细的书面命令形式。不管是口头命令还是书面命令，管理者都需要确认员工已经正确了解了命令的意图。

四、激发员工的接受意愿

命令的下达并非只限于传达，让员工接受工作并激发其主动完成工作的意愿才是最重要的。管理者要选择合适的下达命令的方式，同时向员工说明工作的重要性、对组织的贡献程度以及对其本人的益处等。还需对员工进行进一步的授权、鼓励，促使员工最大程度地接受工作安排。

能够调动起员工的主动性才是有效的命令

三个步骤：

1、理清思路，明确命令的目的

管理者要树立自己的权威性，准确地向员工布置任务，在下达命令之前就一定要考虑到 这个命令可能涉及到的各个方面，在头脑中形成一个严谨的脉络。 比如说:我要让他做成什么事?我应该怎样开始?我想要达到怎样的结果?下属会提出怎样的要求?我可以在哪些方面给他们指导和帮助?类似这些可能涉及到的问题，事先都有必要进行思考。

2、条分缕析，清晰地传达命令

理清思路以后，就要将命令传达给员工。通常情况下，工作命令不是一句话就能概括的，在一开始概括性地点出命令的最终目的后，管理者还需要对命令进行更加详细的解读。命令的具体要求有哪些?具体的工作任务有哪些?包括员工所具备的资源支配权限等等都需要清晰地传达。

3、向员工确认命令内容

命令能否得到准确的执行，与员工对命令的理解程度相关。简单问一句“你是否明白了”其实没有多大意义:有时候甚至员工自己都不知道是否已经准确理解了命令，面在后期执行中，很可能遇到这样那样的问题。因此，仔细向员工确认命令的内容是非常必要的一条。

总之。下命令的过程是一个充满创意的过程。工作的特性、员工的特点、环境条件等、都需要管理者的统一把据，

图：网络

文：老和

一、作为一个合格的领导，下达指令的时候应该注意哪些？

在公司带新人，最近在布置任务的时候，发现到期交不出来成果。晚上带他做复盘，发现在布置任务时，有几个地方是可以做改进的。

事情的起因是上周为了锻炼他，给了他一项没做过的任务，不难，勤问着点儿很快可以做完。做完这项任务所需的一些知识，也安排了一个同事教他。不过今天在问他进展的时候，我发现今天他是肯定做不完了。

走远的原因在于中间很多关键的交付点，他自己没有搞清楚，又不好意思问，所以就推进的非常的慢，按这个进度今天晚上会没有办法完成整个方案提交。

晚上在复盘的时候，我反思任务布置的过程，下次再分配任务的时候可以做到以下几点改进。

1.首先确定任务需求。作为沟通的发起人，我需要跟他确认他真正理解了我的意图。作为信息的接受方，他是无从知道自己接受到的信息是否完备的，所以，这只能由沟通的发起方——也就是我——来确认。流程则可以用传达——复述——确认的方式来确保双方理解一致。

2.对于新手，给予关键路径的指导，并分配给资源。明确其遇到问题时可以向谁求助。新手遇到问题往往不好意思提问，会有一些心理顾虑。作为管理者，需要帮他打消这些顾虑，确保信息有效反馈（特别是他遇到困难的时候，不好意思事小，完不成任务影响项目事大）。

3.提前主动跟进。切不可懈怠，以为任务布置完就可自动完成。对于新人来讲，如果完全都让他自己做事，很可能第一次尝试是失败的，对于内向的人这个失败几率就更大。所以管理者要在几个关键时间节点前主动过问，把难点排除在摇篮里。

二、如何掌握发布命令的技巧？

命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则。反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定会达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。

命令常常被下属打折扣的上司，除了本身缺乏应有的力量之外，另一个更重要的原因就是他们没有掌握发布命令的技巧和方法。

下达命令是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味强行强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。

优秀的管理者知道，给下属发布命令要注意以下几点：

1．命令要重点突出，不要面面俱到

如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。

2．要强调结果，不要强调方法

为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替你工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了的方式和方法就意味着增加利润。

3．让部下准确地知道你所需要的结果是什么

当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属这两种具体的好处。

4．发布易明白的简洁而清楚的命令

当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。

5．命令不要太复杂，要尽量简单

在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。

在商业上，利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简朴的工作作风。

掌握了以上的五条技巧，你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除非故意冒犯，否则找不出任何理由不贯彻执行的命令。

三、优秀的管理者如何做好决策

　　导语：有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的愿望。下面是我收集整理的优秀的管理者如何做好决策，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　优秀的管理者如何做好决策

　　决策的五个要素

　　(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

　　(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　(4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

　　(5)在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　1.明辨问题性质

　　我们常犯的错误：

　　第一，是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”;

　　第二，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则;

　　第三，是对某些根本性的问题界定似是而非;

　　第四，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。

　　一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念去寻求解决方法。他会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗?”他一定经常问：“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类事件吗?”

　　2.确定边界条件

　　一项有效的`决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。即决策的目标是什么?或最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。边界条件往往不容易找出来，而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同。一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误边界条件”的决策更加误事。在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险(所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策)。若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

　　3.正确性比被人接受更重要

　　要研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总是有采取折中办法的倾向。斯隆说：你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永远不会出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

　　4.化决策为行动

　　从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

　　(1)若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应该如何进行，才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略。

　　(2)决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪冲突之中。

　　5.建立信息反馈制度

　　决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的，人难免会犯错误。再不了起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也会被淘汰的。

　　拓展

　　如何做好一个优秀的管理者

　　1、作为一个团队的带头人，首先自己必须要有真材实料，对于所从事的工作要有很专业的了解，这样所作出的决定才会是有的放矢、正中要害。否则一个外行人说出的外行话，只会让其他人觉得很可笑，自然也就无法赢得大家的认可。

　　2、对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊、重点突出，千万不要胡子眉毛一把抓，让其他人完全摸不着头脑，根本不知道该干些什么，最后也完全没有任何效率和成绩。

　　3、要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。

　　4、下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力，但是如果过于严苛、不切实际，却会让人怨声载道，工作的.时候也会带着情绪，这样做出来的成绩可想而知是无法令人满意的。

　　5、要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。只有公开透明、坚决地实施这样的规定，才能够让员工明白管理者赏罚分明并且言出必行，才会更加尽心尽力地做好自己的工作。

　　6、在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚，不能因为某个员工曾经犯下大错就带着有色眼镜去看待，更不能对某个很出色的下属过分地宠信，如此有失偏颇的做法只会让团队的凝聚力越来越差。

　　7、要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息，改进自己的管理模式和大家的工作方法，使各项任务都能够很好地完成。

　　8、在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。