接班人计划

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接班人计划

英语翻译“人才储备与培养计划”“接班人计划”

153财务人才梯队培养计划什么意思

家族企业如何留住人才

一、接班人计划

把企业带到今天的领导者，未必能把企业带向未来

走向未来，首先要找到未来的领导者

一、英语翻译“人才储备与培养计划”“接班人计划”

人才储备与培养计划 brain storage and cultivation project
接班人计划 successor project

二、153财务人才梯队培养计划什么意思

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。长板凳计划又称IBM接班人计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。人才梯队建设比长板凳计划的范围更为全面。实质是一样的。

三、家族企业如何留住人才

中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。 一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。 经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。 经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。 创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段（组织规模的扩大、管理人员的增多时），这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大，需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细；不能容忍别人代表自己；对权限和越权概念相当淡漠，随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序，抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力，最终，会导致上司和下属关系僵化。 经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期，很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此，在家族型企业创业者的内心，强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时，也有害怕失败的恐惧，需要向世人表明自己有一定的力量，并通过创造性的努力获得成功，换取认同和掌声。 成功和喝彩的到来，往往滋长人的自负、得意和自夸，使其产生骄傲情绪。然而，工作中不经意的一句话（诸如“看看，听我的，事情才能成功；如果听你的，早失败了”），往往极易伤害职员的感情，使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下，经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辞退持批评意见的员工，制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中，其结果显易而见：人员流失，公司陷入困境。家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失 创业初期，家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择，以减少代理成本，不失为明智之举。但不可忽视的是，家族企业是家族和企业的复合统一体，一定程度上是家族的企业化。创业之初，两者之间的冲突和矛盾较少，更多的是互补。但企业壮大后，特别是非家族成员增多的时候，问题便接踵而来。对于经营者来说，是以家族利益为重，还是以企业利益为重，不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响，尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。家族成员间的矛盾 家族企业任人惟亲的结果，是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容，反而很容易排斥，致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透，形成比国企更复杂的人际关系。 家族矛盾和其他矛盾交织缠绕，往往会产生灾难性的后果。此时，继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场，结成联盟。对于非家族成员来讲，在这种盘根错节、难以理清的人际关系中，很可能感到茫然不知所措，他们更多是持观望态度，造成士气低沉，有抱负有能力的员工纷纷离开。元老与子女的人事安排 随着企业发展壮大，部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下，他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响，因此他们往往对下属成员，尤其是对非家族成员否定和排斥，致使许多外来人才乘兴而来，败兴而去。另外，经营者对子女的弱点也常视而不见，给元老和子女找点事做，而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍，很容易使企业成为一个福利性机构。 对于非家族成员来讲，在一位能力平庸的家族成员手下工作，会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业文化的一个重要支柱--信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。裙带关系间的职权跨越 单一的产权结构，使民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到打击，丧失对企业的信心，甚至离去。家族企业怎样吸引和留住人才？ 随着知识经济时代的到来，已完成资本积累的家族企业，日益面临人才、技术与组织结构的挑战。从以上不难看出，关键在于：家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理，将日益成为公司吸引人才，持续发展的瓶颈。要想解决这2个问题，就要在一定程度上破除家族制管理。重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围 破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。 人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权 企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。 对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。 家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系 企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。