人才梯队建设（五）招聘简历分析

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人才梯队建设（五）招聘简历分析

专业人才梯队建设

人才梯队建设的步骤

人才梯队建设的思路及原则

一、人才梯队建设（五）招聘简历分析

你会看招聘简历吗？

我们testing一下，来先看这份简历，看完这份简历你的判断是什么？

简历拿到你要做预判的。当你拿到这份简历的时候，这份简历99%是假的，如果你还不死心，在见这个人之前，你先去背调，为什么呢？这个人今年31岁。31岁十年以上的工作经验、技术岗位。他21岁工作这个人是少年班出来的吗？

我们好的技术，什么叫好的技术一定是好学校的技术的人，最核心的是学习能力。因为技术迭代太快，所以呢我们一般判断好的技术一定是学校特别好，公司特别好。项目特别好，这三条是我们判断核心技术的能力。另外一个就是薪资要高，对吧？这就是我们判断好技术的标准。

第二个案例

这个14年到15年，做架构师，然后去一家二线公司做了技术总监。然后到了某生鲜领域做了技术总监。然后现在在垂直领域创业公司也就是0到1的公司做了一个技术老大。

好，当你看完这份简历的时候，你对这份简历，你的预判是什么？

我跟你们说说我对这个事的判断，这个人是不靠谱的。为什么这个人不靠谱？

就这个人这份简历到我手里是不可能有面试机会的。

首先第一个大家知道职业发展有两类人，一类人呢是通过疯狂跳槽，获得一个不错的岗位，获得一份不差的薪水。很多人是通过跳槽去换取自己的money，对吧？换取自己的职位的这是一类人。

另外一类人叫做扎根。什么叫扎根呢？他在一家公司里面兢兢业业的从一个基础岗位做到中高层一点点做上来的。

那么这是职业发展的两条路啊，那么你们喜欢哪条路呢？你们觉得什么样的人是比较好的人才？

我跟你讲这个人在平台只待了一年，那么你就想想他为什么只待一年呢？他是因为有更多的想赚钱去跳槽呢？因为理论上来说，一技术到了好的平台，他不想沉淀，他不想学习？因为这个技术非常非常厉害。如果说我是一个很想学习的人，其实我是会我是会呆好多年，把这个本领学会的。你要学这个公司这个平台值得大家学很多年，但是他一年就走了。我跟你讲，这个人判断就两个，一个他是为了钱离开的。第二个，这个人是因为做不好被阿里开掉的或者被淘汰的，就是这两种方式了。

然后这个人第二份工作一下就跳到了技术总监，你知道有多大的风险吗？这个第二个公司坑都被坑死了。对吧你想这个人家里只做了一年，首先你不知道他技术水平怎样。第二个，这个人没带过团队，他的下属是零到你这里一下带40个人，你知道管理和没有管理是有巨大的差别的，对吧？一个屁员工，然后呢就直接变成了一个40个人的技术风险。它这里有巨大的对这个公司来说巨大的风险。第一个，这个人可能不会带人，不会管团队哈。第二我特别怀疑他的技术的水平，对吧？好，这是我觉得第二份。

然后他马上又跳槽了，估计又待不下去了。到了一个生鲜公司去了，这个公司只待了一年，为什么只待一年，这个人就是又是待不下去的。最后他没有地方去，他到了一个最小的创业公司。

你看这个人的职业发展，表面上是在职位在晋升的，对吧？从一个架构师，然后变成了技术总监，然后变成了技术的一把手。貌似他的职业发展是一路识别都在涨，然后薪水都在涨。但是这个人其实他有真才实学会低。第二个，这个人其实是在走职业的下坡路，因为他的公司越来越差越来越差越来越差。然后这个人一直在找工作，平均一年换一个工作，一年换一个工作。那为什么一年换一个待不下去了

第三个案例，这是一份非常非常好的简历

第一个。他的学校好不好？技术的人，这是技术岗。哎，你们知道头条对技术的挑剔比百度公司要求还要高哦，头条也在抢这个第一个这个人大学背景非常好，清华卡梅隆都是什么没有水分的那种本科研究生，对吧？学历非常好。

第二个我们讲技术的胜任力技术。第二个是好公司，他的公司好不好？第一个snap chat。第二个谷歌，第三个oracle。每家都是顶级的东西。非常好。

第三个，这个人很踏实，他每一段履历都是一点点做起来的，最好的学校，最好的公司项目经验逐步在积累。

这份简历是没有瑕疵的，特别牛的技术简历。所以我告诉你，这份简历实际上就是快拿到了四个offer，其中有一个是头条的，有一个是腾讯的，都在抢这个人。

再来看这份简历，这份简历好不好？

这份简历就是我心目中最好的简历

这个人16年从最基层的销售做到全国总监，我为什么喜欢这个人简历。

第一个他每个岗位都做过说明这个人基本功很扎实。

第二这个人一直在上，一直在晋升，说明这个人的能力很好，人品很好。为什么？因为他有一路晋升。

第三个说明这个人靠谱，这个人重情义，这个人稳定性好，对吧？这个人有韧劲，他能够带16年。

一、专业人才梯队建设

专业人才梯队建设

　　专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。

　　专业人才梯队建设1

　　 专业人才梯队建设

　　 1、理清公司战略

　　人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。

　　理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。

　　 2、制定战略人力资源规划

　　理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。

　　 3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。

　　 4、建立各岗位胜任力模型

　　人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

　　 能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。

　　 （1） 核心能力

　　核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。

　　 （2） 通用能力

　　通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。

　　 （3） 专业能力

　　专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。

　　 5、构建任职资格体系

　　 6、构建员工职业发展路径图

　　职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。

　　 7、人才选拔

　　入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。

　　出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。

　　 在进行人才选拔时，要把握以下几点：

　　（1）组建人才选拔小组。

　　（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。

　　（3）发布相关通知。

　　（4）人才测评系统。

　　（5）建立人才资源库。

　　（6）做好职业生涯规划。

　　 8、人才培养

　　培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：

　　（1） 做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。

　　（2）岗位轮换，真正去实践、去做。

　　（3） 培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。

　　 9、人才使用

　　在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。

　　 10、人才考评

　　定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。

　　 11、人才梯队建设保障机制

　　（1） 对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。

　　（2） 人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。

　　（3） 对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。

　　专业人才梯队建设2

　　 如何做好企业人才梯队建设？

　　 一、构建人才梯队资源库

　　为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

　　 （一）制订人才继任计划

　　人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：

　　企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

　　企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。

　　人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

　　 企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

　　 1、关键岗位人才梯队

　　指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。

　　关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；

　　哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

　　 2、管理岗位人才梯队

　　旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

　　 3、关键人才后备梯队

　　符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。

　　包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

　　 （二）人才梯队资源库建设

　　 1、人才梯队资源库分类

　　人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

　　 2、人才梯队资源库“容量”的确定

　　（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

　　（2）储备人才梯队资源库“容量”

　　储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

　　特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。

　　 二、候选人甄选

　　候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。

　　 （一）管理岗位继任候选人甄选

　　1、提炼管理岗位的成功关键特质

　　高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。

　　管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。

　　管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

　　 2、设计继任岗位评估模型

　　完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

　　 （1）成功关键特质

　　成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

　　 （2）任职资格要求

　　任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

　　 （3）以往工作绩效

　　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

　　 （4）综合素质

　　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　　 （二）储备人才候选人甄选

　　储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

　　 1、胜任力模型构建

　　胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

　　 2、任职资格要求

　　按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

　　3、以往工作绩效

　　设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

　　 4、综合素质

　　综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

　　 三、继任者选拔

　　建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

　　从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

　　 四、完善人才培养体系

　　根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

　　进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。

　　一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

　　人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

　　 （一）资源库继任候选人培训需求分析

　　 1、培训需求的特点

　　继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：

　　一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；

　　二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

　　 2、培训需求分析的特点

　　人才梯队培训需求分析分为三个部分：

　　继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

　　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

　　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

　　 3、培训需求分析的注意事项

　　在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

　　一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

　　二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

　　 （二）培养方法设计

　　仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

　　 五、建立人才梯队建设管理机制

　　人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。

　　企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

二、人才梯队建设的步骤

人才梯队建设的步骤

　　人才梯队建设的步骤，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面有关于分享人才梯队建设的步骤的相关内容，一起跟随我来看看吧。

　　人才梯队建设的步骤1

　　 1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求

　　关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。

　　在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。

　　许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

　　能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。

　　 2、 评估公司员工现状并确定储备人选

　　首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。

　　其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。

　　再次，从员工以往的`绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

　　 3、明确满足公司人才梯队需求的途径

　　在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

　　首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。

　　其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。

　　再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。

　　最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。

　　 4、制定候选人发展计划

　　在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。

　　然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。

　　需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

　　 5、明确公司层面的行动路径

　　在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。

　　需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。

　　最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。

　　人才梯队建设的步骤2

　　 意义及必要性

　　人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。

　　人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

　　更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。

三、人才梯队建设的思路及原则

      随着市场经济的不断发展，企业人才梯队建设就尤为重要，不仅提供了人才储备，而且是稳定队伍、增强竞争力，提高品质化发展提供了有效途径。那么，人才梯队建设的思路是什么？人才梯队建设的原则有哪些呢？

　　一、人才梯队建设的思路

　　1、选择关键岗位或高度流动性岗位，以及公司发展急需的储备人才。

　　(1)首先应重点考虑关键岗位或高度流动性岗位后备人员，并逐步形成规律，以减少公司因人才危机造成的损失。在选择这些职位的人才，技能和品质人员的关键职位

(2)考虑到集团规模扩大时对后备人员的迫切需求，提前做好相应的准备工作。集团发展是今后的重点战略目标，需要大量复合型人才来应对集团的发展。因此，人才梯队建设的核心是储备大量合格人才，从员工中选拔，从外部招聘基层所需的大量合格人才。

2、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库。集团的竞争就是人才的竞争，人才是集团的根本，是集团最宝贵的资源。从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。人才梯队建设的人员分为：管理人员、专业技术型人员、复合型人员。

（考核标准：工作业绩表现、个人能力、发展潜力、人际关系公关能力等），挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对集团的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容（性别、年龄、学历、性格特点、长处、不足，期待的发展方向、可能适合的岗位、为达到该岗位要求而历练的时间等等）。园长随时对储备人员做出补充或调整。

　　3、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训。

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力、公关能力、政治敏锐度，政策把控等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当集团有适合自己兴趣爱好的职位空缺时随时提拔并集合当下形式培养出适合本集团的实战型管理和技术人才，达到集团和个人双赢的局面。

　　培训周期原则上3个月、6个月、一年等三种，对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训、替补培训、随时矫正、谈话沟通等。

　　专题培训：每年会根据实际确定一些专题培训，以提高综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。

　　轮岗培训—“自我增值”计划：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力

　　在培养过程中：

　　(1)如效果不理想的，修改调整培训方案，使培训方案向员工靠拢。

　　(2)如个别人员提升效果不明显，加强针对性培训。对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3)随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　4、对储备人员实行360度全方位考核。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核。

　　(1)、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　(2)、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才流失，带来集团更大的损失。

　　(3)、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员放置班级历练，待有合适岗位后，再进行调整。

　　二、人才梯队建设的原则

　　 1、人才梯队建设的原则一：专注于发展。

　　继任管理必须以领导力发展为导向，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。提供课堂培训，同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”，有利于一线员工描画自己的学习地图和成长蓝图。

　　 2、人才梯队建设的原则二：确定关键岗位。

　　继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。

　　 3、人才梯队建设的原则三：过程透明化。

　　 4、人才梯队建设的原则四：定期考量进展

　　只知道谁可以替代xxx岗位是远远不够的，必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。制定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

　　 5、人才梯队建设的原则五：保持灵活性。

　　三、人才梯队建设的关键点

　　1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合幼儿园\集团实际情况。

　　2.积极寻求集团高层支持和业务部门的配合。

　　3.培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励。

　　4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

　　5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。