B端产品经理成长之路（5）：B端产品经理的职业发展，你是否真的了解？

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B端产品经理成长之路（5）：B端产品经理的职业发展，你是否真的了解？

能力标准：b端产品经理必备的能力要求

理解B端产品的“生命周期”

请问未来的产品经理这个行业发展怎么样?

一、B端产品经理成长之路（5）：B端产品经理的职业发展，你是否真的了解？

企业数字化、一定会有业务平台，就一定会有B端产品。所以，B端产品经理是个长期且不可缺失的职业，并且需要有序、持续的流动。人和商品一样，只有流动才会产生增值。为什么流动、能不能流动，都先看看自己的能力等级。参考前篇文章《B端产品经理能力模型，你在哪个段位？》

01 流动的动机是什么？

B端产品经理的增值通道很多，但需要先想清楚为什么流动？动机上总体有三个层面：

1. 专业价值提升

不论流动或不流动，B端产品经理都需要定期的对照能力模型，梳理下近期哪些能力有提升，离下一个目标有哪些能力缺项或弱项。在既定方向的框架下，通过流动的方式来提升能力。只有这样持续的自我审视和迭代，才会实现专业价值不断提升。

2. 视野与格局扩延

B端产品经理因长期接触的是组织业务，有面向CXO的高阶业务价值分析与报表呈现，也有中层关注的业务过程监控、效率提升类业务，也有操作层特别需要的某个功能来解决具体问题，也会生态化的分析企业的业务环境、上下游关系。这些都会潜移默化的帮助B端产品经理扩大视野、多角度全局化的思考问题。

3. 个人价值增值

专业价值的提升、视野格局的不断更新扩延，会直接导致个人价值的提升（他人购买你的服务的成本增加了）。在没有达到10000小时时（5年时间，一万小时定律），不要对收入快速提升有期望。

专业价值提升了，你才有机会与更高层次的人对话；沟通和做事中、你的视野和格局才会高一等，而收入自然提升。如果单纯的追求个人收入提升，那就本末倒置了。

流动到甲乙方都可以，只要有机会、对个人目标有价值。长期在甲方或乙方，环境与业务单一，看待业务与平台的关系的维度就会少很多。比如，甲乙方都关注业务与平台的关系，但甲方关注的是指真实的销售、客户运营业务与平台支撑与创新的关系，而在乙方关注的是产品能否满足客户需求、交付项目。

本人之前每3到4年在甲乙方切换一次，每次体验是不同的，知识维度也不同，比如2010年前聚焦ERP/HR/OA/PLM等系统，2010年后聚焦CRM/DMS，2016年开始聚焦互联网的C端打法，逐步从企业内部转到分销渠道、再到客户，从以前的ERP实施顾问、咨询顾问到IT负责人，再到产品负责人、业务运营，越来越贴近渠道和真实的客户。这是我一直追求的，可以全局的看待企业的业务运作。

02 增值通道有哪些？

B端产品经理的职业通道很多，甲、乙方分开谈。

1. 甲方的产品经理

甲方的产品经理的核心工作有3个：

收集业务部门的需求，汇总需求后依据IT架构给出规划，并清晰传递给乙方（或内部开发团队）；主导或参与乙方（或内部开发团队）的交付过程，并督导高质量完成。上线推广与持续优化。

有开发团队，就需要同步给出解决方案、产品设计成果。没有开发团队，就意味着由乙方提供完整解决方案和产品设计成果。

一般会有需求分析师、产品经理两个角色，产品经理会按业务领域或职能领域划分，比如营销线、服务线，也有公司称为条线；需求分析师主要负责需求收集。传统行业多使用内部顾问、应用顾问、营销IT经理等职位名称，互联网产品/服务行业中多使用产品经理。

甲方的产品经理有3个通道：

原有体系的向上流动：需求分析师→业务线产品经理→产品总监→CIO / CDO或COO 。互联网产品/服务汇报给COO，而传统行业汇报给CIO或CDO首席数字官，也有汇报给营销副总的、但比较少。流动到业务线：赖于大老板对IT的重视和期望IT可以驱动业务变革。比如，徐工集团的IT团队核心成员，是可以流向各事业部的业务部门的，并成为业务部门的副职领导、进入中层干部序列。流动到乙方：担任业务咨询顾问或实施交付顾问，较少成为产品经理的，因乙方看重的就是实际的业务经验，可以在项目上与客户对话。

2. 乙方的产品经理

乙方的产品经理核心工作聚焦在产品的设计、规划、交付上。产品经理直接对接来自交付团队、咨询团队、运维服务团队收集到的客户反馈的需求，并在产品战略框架下规划产品的。产品设计师按照产品经理的要求将产品功能、数据模型、原型设计完成。总结下就是：收集需求并给出可落地的产品，由产品设计师、产品经理负责完成。

乙方的产品经理有4个通道：

原有体系的向上流动：产品设计师→产品经理→高级产品经理→产品总监→产品副总裁或CTO。流动到交付线：交付客户项目，获取第一手的业务需求并给出解决方案、更落地的IT规划，不限于自有产品。交付线上会有需求分析师BA（或实施顾问），逐步到BA组长、业务架构师BA（两个BA中的“A”不同）、项目经理PM。不能替换掉PM的BA不是合格的BA，这是对交付线上的BA的高要求。交付线上会有2个铁三角，未来会在#B端产品交付#专题中分享。流动到咨询线：担任咨询顾问（或售前顾问），为销售、市场提供市场拓展支持。咨询顾问的资历和要求高于实施顾问，因为咨询顾问征服客户的机会很少，必须有高的成功率，而实施顾问可以花3天时间不断思考、不断与客户沟通一个需求。没有业务经验或项目交付经验的产品经理，很难流动到咨询线上的，但咨询线可以到产品线上。交付线、咨询线上经常会有外部独立顾问，这类顾问的专业能力比较高，由多个大型项目历练出来的。流动到甲方：产品相近，期望有进一步提升，或追求工作稳定、压力小，由乙方产品线流动到甲方IT，直接到甲方业务线上的少，同样是业务经验少的原因。

对于复杂业务的B端产品，如ERP/CRM，没有5年的多个项目历练，最好不要做产品序列的高级产品经理及以上，缘由是对产品影响巨大，会给咨询和交付设下障碍。产品是对多个业务场景的高度抽象，而没有处理过这些业务场景，是无法抽象的。这是多个惨痛项目得到的教训。

03 收入取决于位子和价值贡献甲乙方相比较：甲方的工作稳定、压力小、收入低于同等水平的乙方。乙方的工作强度大、收入高。乙方不同序列的比较：产品线、交付线、咨询线的收入有差异。非高级职位、职级相近时的收入排序：咨询线＞交付线＞产品线。咨询线的专家级与产品总监的待遇相同。SAAS与传统管理软件的比较：目前，SAAS平台大多在投入期，还在亏损，且由于其收入模式决定了短期的收入较少，导致整体收入水平不高，尽管长期看好。而传统管理软件已走过投入期，且其收入模式保障了员工收入维持一个中上水平。独立顾问常出现在关键项目的关键业务上，其所贡献的价值决定了收入比较高。

对甲方来说，不管是OP的、SAAS的，还是定制开发的；也不管是传统管理软件，还是互联网B端产品，都是IT产品。不能因为SAAS热、互联网技术的深度应用，而忽略了业务本质。更何况企业经营对降本增效的需求多少年从未变过，变的仅仅是手段。

04 总结

定期审视自己的能力有无提升，对照目标找出能力缺项或弱项，持续提升。有目标的流动、才能提升个人综合价值。

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B端产品经理成长之路（4）：B端产品经理能力模型，你在哪个段位？

作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验，聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型。

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

一、能力标准：b端产品经理必备的能力要求

我们先来看看市面上b端产品经理的角色，如下图所示：

不管是做商户、做销售crm、做客服或者支付，还是做一些商业化产品解决方案的，或者是大家会讲到通用的中后台产品经理，其实不管他的叫法是什么，无非是说切入的领域不太一样，只要是服务于b端的领域，我觉得都可以泛指为是b端产品经理，我们尝试去把这些产品经理的角色抽象出来，去看看b端的产品经理的能力标准到底有哪些。 

我们先看看b端产品跟c端的产品有哪些差异和共通点，去把b端的产品经理和c端产品经理做一些对比，我们先从低阶——产品专家以下，先看看它的能力要求有什么不同。

我们直接把这个大厂招聘的要求拿出来看看，看他们到底自己对自己的产品经理有什么样的标准。

1、低阶产品经理

首先是支付宝的商业产品经理，这是一个P6 b端产品经理的岗位，我们把他所有的岗位描述和岗位要求阅览一遍，把自己觉得比较偏b端或者偏商业相关的一些能力标注出。

黄色标注部分的话是比较偏用户体验相关的能力，蓝色部分我们抽象几个关键词，例如像商家经营、生命周期整合规化、商业sence这部分都和商业相关，支付宝也会提到它为的是数千万家的商家体去负责，所以体验也有，但是他的体验可能 不是基于我们通常指的用户的体验，而是指的是商户的体验 ，所以这是一个B端的产品经理。

我们能看到即使是P6也会要求对 整个业务、对商业、对整个生命周期商家的理解 ，从一开始要求就会比较强，所以蓝色的标注会比较多，这是一个B端的产品经理P6的要求。                

那我们再看看c端的产品经理p6的要求，这是一个支付宝用户产品经理，来看他的岗位描述，黄色标注叫做 S级大促、营销产品体系的建设、洞察消费者需求、然后生命周期、用户分层、用户心智，最后还有无线端的产品经验，无线端的产品营销经验、消费者洞察、也会提到一些比较偏b端的挖掘线下商家的需求，然后有一定的商业敏感度。

所以会看到c端的产品经理P6的这个岗位，他还是以用户为视角的用户需求的洞察、用户的心智、然后用户分层等，在这些上面要求会比较多，然后在商业层面上面相对来讲也会有要求，但是他可能提到的不会那么多，所以这是B端和C端的差异。

2、 高阶产品经理

我们看到b端和c端从低阶的产品经理这个角度上面的差异还是比较多的，那同等的我们再去看看高阶的产品专家及以上，我们看看p8钉钉的商业化高级产品专家，这是一个b端的产品经理的角色。

我们看到他的岗位描述里面的几个关键词， 中台、商业化链路闭环、生态和市场、商业机会 ，然后可能还会涉及到一些所谓怎么来 协同调协 等这些能力，黄色部分也提到从用户的角度上实现 商业价值 ，然后还有 用户体验 这些。

B端的产品经理在p8这上面是对商业本身的要求能力比较多，从用户角色来去怎么完成商业价值和用户体验的层面上也稍有涉及，这里的关键

是讲怎么来 平衡商业目标和用户体验 这件事情，平衡这个词就比较关键，所以p8的角色他不仅仅只看B端的能力他也要去平衡商家的诉求、用户的体验以及自己去搭了这个场子的过程中能看到平台的场子，在这之间如何来做整体的权衡，这是一个b端的P8的岗位。

然后我们再看一个C端的P8天猫超市，这是一个用户产品专家的岗位。

以C端的视角切进来，他还是对 消费需求和用户洞察 有天然的要求，但是对产品专家来考虑的话，他的能力要求就开始偏非常多的商业，比如说 盈利的诉求、货品能力，然后商品的体感、业务行业的思考、多维度思考、策略制定等等背后的价值。

我们会发现在这个阶段的高阶产品，它也不仅仅只谈消费的需求，还是会回归到业务、回归到商业、回归到整个策略和价值层面，所以我们来看看基于这些判断我们能不能抽象出来这些B端产品经理和c端产品经理这些差异性和共通性。

1、差异性

第一：服务对象不一样

一个是消费者、一个是我们刚刚说的非常多的商业、组织、商业角色。

第二：切入领域不一样

尤其是P6的这种角色，大家直接去负责的那个领域本身能力要求从一开始就有区分，一个是更偏从用户流量角度去玩营销，然后玩用户心智、用户分层的这个层次出发，那B端的话就更偏从商户供给，商业营收的角度去出发。切入的纬度不同，能力进阶自然也是不同的，比如说c端核心是以用户需求为基础的，b端更偏整个商业的sence，以商业的逻辑为基础，所以只是能力进阶的演进会不同，好像我们也发现了一些共通点。

2、共通点

第一个：其实在一个业务当中不管是不是做同一个业务模式，在这里业务的本质是没有变的。

所以我们之前会提到比如说电商或者新零售，其实这个人或货场的概念并没有发生变化，不管今天做C端是以消费者为视角还是做b端以货为视角，它人或场这个业务本身的链路、业务存在的逻辑、业务的演进模式是没有发生的变化。

第二个：这种演进变化的本质是没有发生改变的。

在高阶产品去做升级的过程里——从低级往高级去升级的过程，实际上就不仅是说为某一个领域、某一个页面，某一个系统负责，最终还是为业务结果负责，所以为了业务结果负责他一定是持续趋近业务的本质、商业的本质，所以这种能力的要求是越来越趋同的，这是一个高阶产品共通的地方，虽然出发点不同，但是条条大路通罗马。

最后对产品经理、产品专家、产品总监衍生出来的能力的要求本质上是一样的，比如说一个产品总监最后做到产品vp，这个时候不可能说只懂B端或只懂c端，所以你要看的是整个产品、整个业务、整个生意，到最后趋近的业务本质和能力要求基本上还是比较一致的，而且所谓的产品的天花板或者说B端产品的天花板，其实可能只是在那个阶段你会遇到天花板，但不代表你的角色是不可以突破的，那个角色本身上升通道是没有的，其实不是的，只要你持续往上高级的地方去成长，在成长的过程当中你会发现说已经突破天花板，其实你会有新的成长空间。

那我们就举个例子来说明这个切入点不同，然后我们可以尝试在一个业务大图当中，比如说我现在举的是一个交易平台类的业务，业务大图当中大家的出发点可能会不一样。

这个交易的平台里面首先会有用户，从用户的角度着手我们会做用户营销、运营增长，也会有商户，商户的话我们有招商入驻、基于商户的营收收费能力，然后用户跟商户产生之后会有一个相对来说比较抽象简单的核心链路——交易履约结算，到最后整个业务模式，最终我们是希望他们对商业本身是有持续的升级和业务的增长，这是我们的核心业务目标。

大家的出发点可能不一样，c端的产品他是先围绕着用户进来，越是低阶你可能就是在这里玩或在这里某一部分去玩，但是玩一玩之后会发现到后面的话你要去做整个生意的成长， 因为你最后不是说你只在一个领域，在这个领域里这个系统建设的如何，这个页面做得怎么，你还是要跟业务的价值、业务目标绑定的，绑定过程当中你就不能只去看这部分，也要去看从用户的角度怎么驱动商户，对整个交易链路上面到最后整个流程上面有没有什么核心的能力，最终如何来去提升这个业务的增长，或说商业的升级。c端出发点不同，但大家的目标终点都是相似的。

b端也是类似的只是大家从b端从用户切入或说理解用户的这种视角来考虑成本门槛相对来说会低一点，但是b端的产品他上来接触其实就是生意本身，就是那些商业组织、商业的代表 ，比如说法人、企业、老板，然后商户这些代表，所以直接接触进来的话 其实你就是在磨商业背后的看不到的东西，天然的要求就是一定要有业务的闭环，贴近这个商业，然后服务企业，所以这是从一开始b端的产品经理不一样的地方。

我们来总结下差异性和共通点：

· 切入点不同、所以服务对象不同。

· 核心服务的业务链路和业务本质是一致

· 高阶去升级的过程当中都是为了商业的最终目标的达成去进行商业本质

所以不管是C端还是B端，在高阶的能力上面的话就具有一定的趋同性。

我们来尝试把B端的产品经理和c端的产品经理在能力要求上去做一个对比。那我们来看看具体有哪些能力要求，我先看看这个公式。

B端的产品经理的话，第一部分作为一个产品经理的通用能力， 第二部分就是我们的商业能力。

通用能力的话，不管你是什么样的角色你都需要，而且你的基础能力越扎实，越有助于整体能力的升级，但是商业能力决定你能走多远，如果你缺乏商业的能力，你就很容易跑偏。

举个例子，比如你前面可能做过很多B端产品的工作是通过通用能力驱使支撑的，但是在你的商业能力比较薄弱的情况下，你走到一定阶段就会出现瓶颈，甚至你还容易跑偏方向。因为你不知道什么东西该做什么东西不做，在去做取舍的情况下，商业能力是一定得有的，没有这种能力的话基本上做事情就很困难。

我们先看看通用能力，通用能力这里的话可以简单看看上面这张图我就不一一展开，最主要我理解分为两部分，一部分叫做硬实力一部分叫软实力。

1、硬实力

从一开始直接去驱使和影响大家的话就更偏硬实力，比如说你的专业知识专业技能，技能里面的话比较偏一些最基础的产品策化，然后页面设计等等这些能力，然后包括你的一些所谓的对人的理解，计算机的一些基础技术能力这些，我觉得这些都是比较偏基础的能力，当然还包括一些逻辑的推演和思考能力或者说是职业化的应变能力、沟通能力、时间管理等等这些能力，新人入职最容易看见的是硬实力，也是属于最容易被马上直接验证的，最容易被看到，然后最容易具象化的能力。

2、软实力

软实力是什么？软实力是一方面的话是基于你个体的一些特征，综合素质里面比较偏心态或者说一些自己的经验，比如说抗压性之类的驱使，从而最终会影响你的整个影响力和外在表现的都偏软实力，而且在这个成长过程里面的话，越高阶你越想去做一些突破，然后做一些能力升级的话，越需要在软实力上面去做提升，所以这是通用的能力。

我们现在先知道说不管我们做B端还是做C端必须具备的能力有哪些，那我们再往下去看说商业能力有哪些，商业能力里面的话包含三部分部分。

1、商业理解力——商业逻辑性、业务全局性

对商业的理解力包括我们对商业的逻辑性和业务全局性的理解和判断，怎么去洞察你现在所在的行业及所处的业务的模式是什么以及业务发展的路径和核心，目前遇到的一些困难是什么，未来有可能要怎样去做发展以及里面关键的角色，然后关键的这种核心链路在哪里，这是所谓的商业理解力。

2、专业能力——抽象与洞察

第二部分是商业里面的专业能力，就是你的抽象和洞察包括了闭环的能力、产品架构和抽象本质的能力，所以这部分的话能帮助你在所有的烦杂，就是你收集到很多信息，基于信息和业务的理解之后，你怎样从产品的架构，产品的规划上面来去做解决，然后输出产品能够持续建设一些基础和未来的框架体系。

3、落地能力——业务团队协同

当我们有了业务理解、有了产品规划和产品的方案，然后也输出了产品的具体方案，那到底怎么落地执行？

落地执行里面就会要求有比较强的协同把控能力，要求对全链路的掌控力和多角色多业务的协同能力，这里对我们大家要求就会比较高，抽象出一句话叫做 以理性搭建业务能力以感性提升使用体验 ，这里指的是什么意思呢？就是说我们通过理性的商业判断，通过对业务的痛点的把控和业务发展路径的规化，然后我们能够持续地来去搭建整个产品的业务架构。

刚刚我们也说到核心的服务领域是商业的功能与商业本身，其实很多时候还是非常理性和具有逻辑性，我们要去做这件事情，最后抽象出来这个叫做本质，然后我们洞察出来业务的痛点，要能够保证整个业务系统建设的时候它的基础是扎实的，然后具有可扩展，具有未来的兼容性，不是说这个系统只是搭了一个框架被人看到就可以了，最终你还是会落到人身上，因为到最后你会把这些系统层面上的能力综合使用，然后你可能会使用C端，你也有可能会直接给到B端的各个角色使用，比如说你给了老板、给到销售、给到前台、给到财务给到运营、给到各个角色去使用，给到人使用的时候还是要去尊重他的体验，所以体验这个事情是不能忽视，尤其我们很多时候做B端产品或者做内部业务系统，有很多时候就忽视就是拿来能用就行，不一定我们一定要漂亮， 我们首先要先保证可用，可用之后再好用，到最后我们还要提升效率，业务到最后或者说业务模式到下一个阶段就需要提效增收 ，提升效率就非常关键。

我们的能力如何去保证效率？要么是我通过系统的方式去解放人，要么我需要通过人来去落地，通过人拿结果，那我怎么来保证我的系统能力到最后给了人使用的时候，不管是体感还是操作的效率层面上都有一个比较好的体验，所以我觉得这个维度的话就会比较关键——就是商业上面的能力。

二、理解B端产品的“生命周期”

每一个B端产品经理都会经历这样一个成长过程：从点状的需求设计到线状的系统规划，资深产品和产品初学者的能力区别最关键的不在于针对某一个问题的解决方案水平的高低，而更重要的是对于系统和业务当前现状和未来规划的把控。

而要想更快的提升自己的规划能力，就要站的更高来俯瞰整个业务和产品系统。那么，如何站的更高呢？

首先就是要了解系统演进的来龙去脉，判断系统当前所处的发展阶段，这样才能为系统规划匹配相适应的策略。

每个系统的演进历程各有不同，但是总览大的发展规律，在商品/企业的生命周期理论中，我们知道会存在引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，B端产品的生命周期也可以匹配这个曲线模型。

1、产品初创期

无论是哪种来源，初创期的产品诞生的首要目的都是解决业务的最要紧的矛盾，而这个矛盾是以往的产品所无法很好的去解决的。所以， 对于初创期的产品最重要的是搞清楚存在的价值 。

产品初创期的产品经理要警惕”为了存在而存在“的思维 ，要带着审慎且乐观的心态来规划这个婴儿产品，这意味着产品经理需要不断的去寻找价值的同时更要带着批判怀疑的态度来审视价值。

产品经理要在产品初创期打出精准的一枪击中用户的痛点/痒点。这就比较考验产品对业务和用户的深入理解程度，因为一旦把握不准很可能会收集很多的”伪需求“，也就是那些不痛不痒的需求，这样做出来的产品可想而知效果就不会理想。

产品经理要多问自己几个灵魂考验的问题： 要解决谁的问题？要解决的问题是什么？解决这个问题是否必要？如果不解决这个问题会带来什么后果？是不愉悦还是恐惧？谁会为这个后果买单？

在明确产品的价值之后，我们需要基于核心用户的核心问题去设计一个[ 精准的MVP最小可用版本 ]，在设计功能范围的时候也要不断重复那个灵魂拷问的过程，不断求证如果不做是否可以，只有那些如果不做产品的价值就无法体现的功能才值得放在这个珍贵的MVP版本中。

2、产品成长期

在经历了初创期的生存大考之后，产品已经收获了用户的认可，这时产品经理会收获非常多的使用反馈意见，甚至更多用户的需求。

这时就需要我们对需求进行管理的同时，快速迭代完善系统的功能，拓展更多的业务场景、业务流程，在产品的设计版图上点亮各个模块。

在能力扩充的这个阶段， 需要产品经理对系统的业务范围、能力边界做好规划 ，知道我们要解决哪些问题，哪些问题不是我们要解决的，而不是盲目的来什么需求就做什么需求。

所以这个阶段的产品经理，除了快速支持业务迭代的同时，更要深入目标业务了解业务的管理现状和全貌，从而去设计系统的框架结构和系统模块。这样以来，对于系统的需求管理和版本设计就更加有长远的规划。

3、产品成熟期

在这个时期，产品系统所覆盖的业务板块已经比较齐全，没有非常急迫的需要线上化的业务模块，可以说系统已经可以支持业务的正常运转了。那这个时候系统该如何继续创造价值呢？

这时候就需要产品经理多发挥主动性，去寻找通过系统帮助业务提升效率的机会。

这里面提到了提升效率，如果往下拆解一层，可以 将效率分为执行效率、协同效率、管理效率和决策效率 。

产品经理可以分别从这四个方面来调研和梳理现有的所有执行、协同、管理和决策项，并从中识别效率低点。

简单来说，就是把我们的目标用户的日常工作摸清楚，知道他们做的哪些事是执行，哪些事是在与其他人协同，哪些事是在管理和被管理，哪些事需要他们决策。

在梳理完成之后，需要产品经理识别哪些是可以改善的，这些能被系统改善的业务事项就是机会点。而真正在规划产品时自然实现所有的机会点，需要的是我们基于改善价值来对机会进行分级，明确优先级，再进入到需求管理流程。

4、产品衰退期

衰退期顾名思义，是指产品已经无法匹配现有的业务现状，也许是业务方向发生了转变，也许是组织合作模式发生了变动。

处于这个阶段的产品系统就要做好下线的准备，部分功能迁移、权限回收和数据的迁移等。

以上就是对B端产品的生命周期的简要说明，下一章我们会换一个角度来谈谈B端产品的五个发展层次。

三、请问未来的产品经理这个行业发展怎么样?

未来的产品经理这个行业发展很好，具体是有以下2点

1、对于大公司而言，产品经理是一个非常重要的角色。因为产品经理要负责整个产品的成败，所以从研发到生产到销售，产品经理都有权进行干涉。但是在小公司境遇就不尽相同，权力会相对小一些，但是产品经理对于提高自己的创新能力，选择创业是非常有帮助的。产品经理一般由产品专员发展而来。

2、在战略层面需要考虑的内容，在产品规划和执行层面，产品开发团队管理，产品实施和推广。因为不同公司对产品经理/产品设计师的职责要求不同，所做的事情也并不相同。但至少要达到所在公司的要求，这才是首先应该做的事情。

团队角色

在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事。

因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。如果把产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝哪个方向走。

不能出现有人用力不对的情况。在很多企业里面，会跨越行政管理的部门，以跨部门的虚拟产品团队方式来运作，产品经理是这个虚拟团队的Leader，虚拟团队的其他人大部分都不是全职只负责这部分工作，但是有约定比例的时间投入。

根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。在快消领域产品经理的角色更侧重于产品（生命周期）管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况。

推广计划、财务数据等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。而在互联网领域，产品经理通常最关注用户价值用户体验以及与用户体验相关的所有事情，都需要产品经理发起或者参与。在一些互联网公司里，商业模型和财务部分的核算有单独的商业产品经理负责。

扩展资料：

必备技能

一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理。

团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。个人的能力占15%。成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，个人的情况和能力以及他的个人的亲和力。

个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。产品经理的业务能力占全部的20%。产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。产品经理的技术能力占全部的15%。技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点。